陳白/文 阿里巴巴終于還是把銀泰百貨給賣了。在持有了將近十年之后，這場新零售巔峰時期的明星并購案最終以阿里虧損93億而宣告結(jié)束。?

12月17日，阿里巴巴正式公告，公司與另一名少數(shù)股東同意將銀泰100%的股權(quán)出售給由雅戈爾集團(tuán)和銀泰管理團(tuán)隊成員組成的購買方財團(tuán)。公告中稱，阿里巴巴目前持有銀泰約99%的股權(quán)，銀泰出售的所得款項總額約為人民幣74億元。阿里巴巴預(yù)計因出售銀泰而錄得的虧損約為人民幣93億元。?

對于阿里來說，銀泰的調(diào)整是其新零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略調(diào)整的重要一步，也符合近一年來阿里的轉(zhuǎn)型方向。但此刻看來，真正的問題可能不在阿里，而是為什么同樣都是做零售出身，胖東來如此紅火，而銀泰卻沒能給阿里帶來新的想象空間？?

現(xiàn)在可能未必所有人都聽說過銀泰百貨的名字。但如果時間倒退回20年前，要論中國零售界的頂流排行，其中一定有銀泰的位置。銀泰的故事，和胖東來有一些相似之處。1998年，銀泰百貨在杭州成立，在當(dāng)年就以其時尚的商品選擇、優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)和不斷適應(yīng)市場變化的能力而著稱。進(jìn)入21世紀(jì)以來，銀泰開啟了全國化擴(kuò)張的步伐。在其不斷規(guī)?；氖嗄觊g，恰好也趕上了電商崛起的上升年代。到了2014年，阿里和銀泰強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，開始探索零售的新可能性。?

但今天看來，這個可能性的天花板有點低。為什么？這可能和零售的商業(yè)模式與電商的商業(yè)模式底層邏輯上存在不可調(diào)和的沖突有直接關(guān)系。電商的商業(yè)模式從一開始就是去中心化的、多點分布的平臺邏輯，對企業(yè)核心素養(yǎng)的要求是運(yùn)營能力和流量分配能力。但實體零售則完全不同。它對企業(yè)家和管理者提出的要求是精細(xì)供應(yīng)鏈管理能力。平臺要求的是低成本規(guī)模化的“大而全”，而后者某種程度上追求的是“小而美”——胖東來遲遲不走出河南，背后應(yīng)該有此考量。?

在美國，電商和實體零售就沒有試圖融合過，但無論是電商還是實體商超，日子都不算難過。亞馬遜和沃爾瑪，市值和業(yè)績增長都很穩(wěn)定。其實，商學(xué)院過往的案例講得很清楚，亞馬遜和沃爾瑪并非同一個物種，如果硬要融合，可能就會出現(xiàn)“驢唇不對馬嘴”的四不像。?

曾幾何時，我們的商業(yè)世界流行的是“所有行業(yè)都可以用互聯(lián)網(wǎng)重做一遍”。在經(jīng)濟(jì)上升周期，這個方式可能沒問題。技術(shù)革命確實對我們的生產(chǎn)生活方式產(chǎn)生了顛覆性的影響，很多行業(yè)也因為技術(shù)革命而前所未有地提升了效率。?

但也正如巴菲特所言，當(dāng)潮水退去才知道誰在裸泳，在經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力之時，對商業(yè)的考驗，還是需要回歸到最基本的問題上。過去這些年，因為技術(shù)和熱情所造就的各種概念模式背后，商業(yè)的基本常識從來就沒有變過——那就是能不能做好產(chǎn)品、能不能真正意義上滿足用戶的需求？?

對于互聯(lián)網(wǎng)公司們來說，度過冬天需要有準(zhǔn)備。2023年9月，阿里確立了“用戶為先、AI驅(qū)動”的戰(zhàn)略調(diào)整，緊接著，阿里逐步退出非核心資產(chǎn)。這樣的收縮未必是件壞事。越是在下行周期，越能看清楚公司的核心護(hù)城河所在。?

而對實體商業(yè)來說，在今天的情境下，可能更需要考慮的不是要不要跟風(fēng)做直播、搞數(shù)字化營銷，而是要回歸到生意的本源上——提高供應(yīng)鏈效率，降低成本損耗率。這些本應(yīng)該是實體商業(yè)的長板所在。?

從這個角度來說，銀泰離開阿里，躋身雅戈爾旗下未必沒有新機(jī)會。胖東來在經(jīng)濟(jì)面臨下行壓力、國內(nèi)需求趨向轉(zhuǎn)弱時依然走出了一條零售的新道路。這也給包括銀泰在內(nèi)的所有實體零售企業(yè)提了個醒：不要浪費(fèi)一場“好的危機(jī)”。越是艱難時刻越要回歸到生意本身，這也是應(yīng)對技術(shù)變革挑戰(zhàn)和不確定性困局的方法所在。