經(jīng)濟觀察網(wǎng) 佘宗明/文 當?shù)貢r間1月13日，咖啡連鎖品牌星巴克宣布，其北美地區(qū)所有門店不再免費開放，進店需要消費。從免費開放到設立準入門檻，星巴克的門店管理策略顯然正經(jīng)歷從“社區(qū)共享”到“商業(yè)優(yōu)先”的調(diào)整。這宣告著星巴克延續(xù)7年的“社區(qū)共享”實驗在北美按下了暫停鍵。

星巴克中國客服表示目前沒有接到通知。有的稱“顧客進店是否消費完全取決于個人意愿”，還有的稱“國內(nèi)星巴克是由門店各自管理運營，具體情況由門店自己來定”。但“目前”兩字本就留下了進退自如的空間。

在北美地區(qū)停止帶有社區(qū)友好底色的免費開放，難免會被認為是對“第三空間”理念的背離——自創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨率先將其引入咖啡店以來，“第三空間”就成了星巴克品牌形象的錨點。舒爾茨認為“第三空間”自帶社區(qū)屬性，所以，星巴克自2018年起實施的免費開放舉措，被許多人視為“第三空間”理念的延伸和體現(xiàn)。

免費開放助力了星巴克的出圈與拓圈。因為免費開放頗具人文溫度，星巴克在不少人心中不只是咖啡店，更是有著開放氣質(zhì)和包容氛圍的“城市客廳”。在中國很多城市，星巴克與“便民生活圈”融合在一起。此舉收獲了積極的口碑和正向的反饋，星巴克也因此成為部分企業(yè)“抄作業(yè)”的對象。鏈家為社區(qū)居民免費提供應急打印、飲水休憩、應急雨具等服務，就與之有幾分相似。

既然如此，為什么星巴克要在北美地區(qū)停止免費開放？答案或許可以從星巴克的業(yè)績表現(xiàn)與經(jīng)營方式的變化中找尋。

根據(jù)公司財報，星巴克2024財年第四季度營收同比下降3.2%，凈利潤更是銳減25.4%。在大本營北美地區(qū)，星巴克面臨客流量下滑、成本高企和同質(zhì)化競爭等多重壓力；在第二大市場中國，星巴克也遭遇以瑞幸、庫迪、幸運咖為代表的本土咖啡品牌和以奈雪、喜茶、霸王茶姬為代表的新茶飲品牌的圍堵，營收已連續(xù)三個季度下滑。

前不久，一篇題為“一些商場已經(jīng)想清退星巴克了”的文章道出了星巴克業(yè)績承壓的困境。很多商場以前都是將星巴克當引流利器和門面擔當，合作條件是營業(yè)額分段扣點而非提前收取固定租金?？扇缃?，星巴克營收下降，有些商場的租金回報也被拖累。

星巴克也在以變應變。在中國市場，面對“9.9元咖啡”的沖擊，星巴克先是采取跟隨式低價策略，受挫后又嘗試了其他一些應對之策，比如順應咖啡消費轉(zhuǎn)向線上的趨勢搞外賣配送；官方宣稱的“探索戰(zhàn)略合作伙伴關系”，也被認為是有可能從直營轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放特許經(jīng)營模式。

考慮到消費者對咖啡堂食的需求銳減，線上訂單又已成為星巴克的主要訂單來源（去年在中國的占比是52%，在美國更是高達70%），星巴克對自己的“第三空間”定位出現(xiàn)搖擺，也在情理之中。

“第三空間”的重投入本就意味著資金負擔，而眼下高坪效的“pick-up”（即買即走）店又已成為很多咖啡品牌的業(yè)績拉動點，在此情形下，星巴克重新劃定空間使用規(guī)則，聚焦于愿意付費的客群，并以更低的硬件成本、更小的門店規(guī)模、更高的翻臺率來維持利潤，也是必然選擇。

與之對應的措施，一方面是減少顧客在店內(nèi)停留時間，有些門店減少了插座、將沙發(fā)換上了木頭凳子；另一方面就是改變免費開放策略。

畢竟，免費開放有兩面性：一面彰顯了人文關懷，另一面卻是更高的管理成本，更低的翻臺率。在美國，有些星巴克門店成了流浪漢的集聚地；在中國，也有人將星巴克和肯德基、麥當勞一起并列為三大免費會客廳。非消費人群占用店內(nèi)資源，會帶來安全及衛(wèi)生問題，會導致部分忠實顧客因沒有座位、無法如廁而體驗感下降，最終棄星巴克而去。

說到底，“企業(yè)最高綱領是活下去”，這對星巴克也適用。星巴克未必不想保留“社區(qū)共享”中溫情的一面，但它更想好好地活下去。

（作者系資深媒體人）