春暖花開/文 盡管今天很多企業(yè)和組織都在考核績效，但這未必能激勵出真正的價值創(chuàng)造。

從某種程度上講，這是一些人和組織缺乏創(chuàng)新和創(chuàng)造力的原因。很多創(chuàng)新可能會因為績效的考量而被埋沒。

谷歌是全球公認的最具創(chuàng)新力的公司之一，可是很多時候我們只看到或羨慕別人的創(chuàng)新，卻沒有看到谷歌的容錯文化，谷歌以“創(chuàng)新文化”為核心，鼓勵員工冒險、包容失敗，并通過扁平化管理、20%自由時間等機制激發(fā)創(chuàng)造力，將開放、協(xié)作、實驗精神融入組織基因，形成持續(xù)創(chuàng)新的內(nèi)在動力。

從某程度上講，之所以有實驗室這個概念，之所以實驗室可以迸發(fā)出重大價值，正是因為當中的數(shù)次失敗。不同組織或個體之間的創(chuàng)新差別其實正是來自這些基本觀念的差異以及由此引發(fā)的行為導向。

真正的價值創(chuàng)造和巨大成就往往都需要歷經(jīng)失敗和時間的錘煉，好的產(chǎn)品和人的價值激活都是如此，這是我們不應該忽視的。價值創(chuàng)造需要時間的力量。

01 戰(zhàn)略耐心

2016年劉強東做客第一財經(jīng)《改變世界》欄目時秦朔問到一個問題，“中國的零售市場因為有了京東出現(xiàn)了哪些更本質(zhì)性的改變？”

劉強東答道，“在創(chuàng)造用戶體驗上，現(xiàn)在無數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都把用戶體驗放在了首位，京東是在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一個大規(guī)模提出用戶體驗的。第二是行業(yè)的成本，中國的社會化物流成本占整個國家GDP的17%－18%，日本大概只有5%－6%，所以中國大量的制造業(yè)、傳統(tǒng)企業(yè)的利潤都被社會化物流成本吞噬掉了，利潤都沒了。

按照我們的財報，我們京東第一次把整個中國社會化物流成本降了70%，把過去100天的庫存現(xiàn)在壓縮到了只有30多天，提高了兩倍以上，這是過去京東多少年來堅持投資給整個行業(yè)帶來的價值”。

時間再往前推5年，2011年原央視主持人王利芬在“優(yōu)米網(wǎng)”對劉強東進行了專訪，面對京東能否長期存在，劉強東表達了他的“社會追求”，

“我分析了許多案例，如果既能創(chuàng)造社會價值，又能創(chuàng)造客戶價值的話，我沒看到過這樣的企業(yè)倒閉。當然別犯冒進的低級錯誤。所以，京東過去多年強調(diào)的是降低社會交易成本，提升社會交易效率”。

事實上，加強渠道效率事關消費者福祉，正是社會的期望，是真正的價值創(chuàng)造。我們能夠看到京東通過加強渠道效率在為實現(xiàn)社會期望進行的長期努力及成果，這是京東存在的重要意義。

2018年6月12日，劉強東在牛津大學賽德商學院的演講中講述了十年前京東做物流的決策過程。在事業(yè)的重大抉擇上，他把解決社會問題放在了首位。

“一個行業(yè)如果沒有問題，京東是不會去碰的，這里沒有機會，如果一個行業(yè)很糟糕，那里就有巨大的機會”，在那個年代，他發(fā)現(xiàn)“整個中國的物流行業(yè)奇差，效率低下，成本高昂，快遞員對客戶沒有一點點服務意識”，這促使他決定做物流。但這樣的決策并不受投資人歡迎，不過劉強東還是想辦法最終與大家達成共識。

2008年面對所有投資人的反對，他說，“這個決策是我做出來的，我一定要做。如果將來虧了錢，全部算我的股份，我拿我的股份補償給你們，如果賺了錢，大家按照股份比例來同時享受公司的利益。說白了，做成功了，投資人不需要給我股份，做失敗了，我把我的股份給投資人，以示對我決策的補償”。

當一個源于解決社會問題的正確決策方案得到強有力地執(zhí)行時，才取得了相應的成果。今天京東的規(guī)模已經(jīng)躍居中國民營企業(yè)第一陣營，這個績效是長期堅持付出的結(jié)果。

發(fā)展企業(yè)一定要有戰(zhàn)略耐心，拒絕機會主義，一定要有長期的投入，不要只關注眼前的競爭。要做到這一點，則需要企業(yè)內(nèi)部形成一種戰(zhàn)略共識、長期觀念以及價值創(chuàng)造的邏輯。如果企業(yè)僅僅考核當期績效，則很難獲得持續(xù)的創(chuàng)造力。

02 人人都是自己的CEO

“有尊嚴地放手吧！”這是《失控》這本書給予我最大幫助的一句話。很多時候，我們無法放棄過去的經(jīng)驗和認知，總是認為已經(jīng)具有的能力是一種核心能力，這本書無疑從一個全新的角度，讓我們好好地認知自己與改變的環(huán)境。

這本約30年前出版的書，在今天互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中得到了出人意料的熱烈響應，很大程度上是因為這本書給出了一種暗示：不必困惑于互聯(lián)網(wǎng)帶來的復雜格局，自然界的很多生態(tài)系統(tǒng)同樣沒有自上而下的管理體系，同樣可以實現(xiàn)秩序。

2004年，哈佛商學院企業(yè)專家馬克·英西蒂（Marco Iansiti）和羅伊·萊維恩（Roy Levien）經(jīng)過10多年的跟蹤研究，合著出版了《關鍵優(yōu)勢：新型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)對戰(zhàn)略、創(chuàng)新和持續(xù)性意味著什么》一書，指出同自然界的生態(tài)系統(tǒng)一樣，商業(yè)界也存在著自己獨特的生態(tài)系統(tǒng)。該思想對企業(yè)營銷創(chuàng)新進一步產(chǎn)生了積極的刺激作用。

生物學對“共生”的概念是這樣描述的：共生是生物在長期進化過程中，逐漸與其他生物走向聯(lián)合，共同適應復雜多變環(huán)境的一種生物與生物之間的相互關系。

共生，既具有組織過程的一般特征，又具有共生過程的獨特性。它不是共生單元之間的相互排斥，而是相互激勵中共同合作進化。這種合作進化不僅可能產(chǎn)生新的單元形態(tài)，而且可能產(chǎn)生共生能量和新的物質(zhì)結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)為共生個體或共生組織的生存能力和增殖能力的提高，體現(xiàn)共生關系的協(xié)同作用和創(chuàng)新活動。

但是共生不排斥競爭，它不是自身性質(zhì)和狀態(tài)的摒棄，而是通過合作性競爭實現(xiàn)單元之間的相互合作和相互促進。這種競爭是通過共生單元之間功能的重新分工定位與合作實現(xiàn)的。

這段闡述，不僅概括了共生作為一種生物現(xiàn)象的本質(zhì)特征，也對在人類社會生活中解讀共生現(xiàn)象，指導共生行為，提供了標準和指針。

日本的稻盛和夫運用阿米巴經(jīng)營模式，創(chuàng)造了經(jīng)營上的神話；美國全食超市的發(fā)展也給出例證；中國海爾“人人是創(chuàng)客”的組織變革實踐，把6萬多名員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣幼园l(fā)的2000多個自主經(jīng)營體，并使每一個經(jīng)營體就像一家自主經(jīng)營的公司，讓每個人變成自己的CEO。

這些領先企業(yè)的實踐表明，今天企業(yè)的發(fā)展需要遵循“共生”的邏輯，而其帶來的核心變化，就是獨立個體的價值創(chuàng)造。

價值創(chuàng)造在組織管理中是根本性的追求。組織管理的核心命題是：價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配。在大部分的組織管理中，人們之所以關注績效考核，是緣于把績效考核等同于價值創(chuàng)造。在無法界定個人價值或者組織價值大于個人價值時，績效考核無疑是一種有效的管理方式。

但是同樣需要關注的是，績效并不等同于價值創(chuàng)造，有時候，績效考核恰恰是扼殺價值創(chuàng)造的手段。當人們習慣于績效考核時，往往會滿足于靜態(tài)的工作，滿足于完成指標，不會主動與顧客關聯(lián)，這使得注意力轉(zhuǎn)向了內(nèi)部而不是外部；更可怕的是，績效考核會使員工養(yǎng)成滿足現(xiàn)狀的習慣，沒有創(chuàng)新和冒險精神，不愿意做出超值貢獻，形成一種非增長型的組織思維慣性。

也許是在這個意義上，一些企業(yè)提出去KPI，是有道理的。記住，重要的不是績效考核，重要的是價值創(chuàng)造。（本文完）