• （1）當(dāng)一個組織內(nèi)耗嚴(yán)重，員工覺得很疲憊，責(zé)任又不清楚，一定是分工出了問題，這時(shí)所有的激勵都是徒勞的，分工是企業(yè)首先要解決的問題，排在第一位的是勞動生產(chǎn)率。
• （2）關(guān)于組織效率，管理者一定要想清楚責(zé)、權(quán)、利的分配。
• （3）人的效率發(fā)揮，需要的條件更多，這是人力資源和高層管理者需要動更多腦筋來發(fā)揮的地方。
• 管理正是要解決企業(yè)的三個問題：
• 第一， 如何使勞動生產(chǎn)率最大化?
• 第二， 如何使組織效率最大化?
• 第三， 如何使個人效率最大化?

這三個問題是管理的基本問題，或者說，提高管理效率就是提高勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率。

在實(shí)際管理中，很多人往往沒有很好地理解管理和效率的關(guān)系，不明白管理要解決的效率問題到底指的是什么。

因此，我從管理理論演變的過程著手，幫助大家了解管理和效率的關(guān)系。

01 分工，讓勞動生產(chǎn)率最大化

從泰勒科學(xué)管理的起源和要解決的效率問題來看，管理其實(shí)首先是一種分工，而這是效率產(chǎn)生的基礎(chǔ)。

在復(fù)雜的制造企業(yè)中，只有以最低的支出(包括人力、自然資源和以機(jī)器、建筑物形式存在的資本費(fèi)用)完成企業(yè)的工作，才能為工人和雇主帶來最大化財(cái)富。

換一種方式來說，只有企業(yè)中工人和機(jī)器的生產(chǎn)率達(dá)到最大化，即工人和機(jī)器的產(chǎn)出達(dá)到最大化，才能實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化。

在相同的時(shí)間內(nèi)，除非你的工人和機(jī)器比競爭對手的工人和機(jī)器制造出的產(chǎn)品更多，否則，你是不能向你的工人支付更多工資的。

同樣，你也可以比較同一國家的不同地區(qū)，甚至相互競爭的兩個國家哪個可支付更多的薪酬。

總之，財(cái)富最大化只能是生產(chǎn)率最大化的結(jié)果。

泰勒用一生的時(shí)間所探討的問題，恰恰是管理的本質(zhì)問題:管理要解決的就是如何在有限的時(shí)間內(nèi)獲取最大限度的產(chǎn)出，也就是如何使生產(chǎn)率最大化。

· 勞動生產(chǎn)率最大化，遵循四條原理

在《科學(xué)管理原理》一書中，泰勒清晰地闡述了使勞動生產(chǎn)率最大化的四條原理。

?科學(xué)劃分工作元素;

員工選擇、培訓(xùn)和能力開發(fā);

與員工經(jīng)常溝通;

管理者與員工應(yīng)有平等的工作和責(zé)任范圍。

這四條原理讓我們明確地了解到，對提高勞動生產(chǎn)率來說，最好的手段是分工。“科學(xué)劃分工作元素”告訴我們工作分工需要基于科學(xué)，而不能憑借經(jīng)驗(yàn)。

但是，做到了科學(xué)劃分工作元素還不夠，還需要對承擔(dān)分工的員工進(jìn)行選擇、培訓(xùn)和能力開發(fā)。

泰勒是第一個把員工擺在最重要位置的人，他第一次提出勞動生產(chǎn)率取決于員工的素質(zhì)和訓(xùn)練的結(jié)果，管理者必須和員工進(jìn)行有效的溝通，明確兩者有著各自清晰的分工和相應(yīng)的職責(zé)。

遵循這四條原理，勞動生產(chǎn)率就可以實(shí)現(xiàn)最大化。

所以，管理者最重要的事是培訓(xùn)企業(yè)中每個人的技能和發(fā)掘潛力，讓每個人都能盡其天賦之所能，以最快的速度、最高的勞動生產(chǎn)率從事適合他們的等級最高的工作。

02 分權(quán)，讓組織效率最大化

· 權(quán)力是組織的，而非個人的

一直以來，管理都存在著一個基本命題:權(quán)力是個人的，還是組織的?

從領(lǐng)導(dǎo)理論的層面來講，一個領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮影響力，必須借助于權(quán)力和個人魅力。在這個意義上，權(quán)力好像是個人的。

但是，我們發(fā)現(xiàn)，權(quán)力本身需要借助一個組織來發(fā)揮作用，如果沒有組織，權(quán)力就失去了依托的載體。在這個意義上，權(quán)力似乎又有著組織的特性。

在現(xiàn)實(shí)生活中，我們常常感覺權(quán)力是個人的，憑借個人的影響力在組織中發(fā)揮威力，于是，權(quán)力成了很多人苦苦追求的東西。

馬克斯·韋伯的組織原則約定:權(quán)力是組織的，而非個人的。

組織管理的核心是讓權(quán)力從個人身上回歸到職位上，也就是回歸組織本身，只有這樣，管理效率才會實(shí)現(xiàn)最大化。

于是，我們需要了解另一個問題:職位的含義是什么?

· 沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的

以往我對職位的認(rèn)識，與大多數(shù)人是一樣的，認(rèn)為職位只是分工的體現(xiàn)而已，并沒有把職位看作權(quán)力的一個最為基本的條件，也沒有認(rèn)識到權(quán)力是職位的意義。

當(dāng)權(quán)力是職位的意義時(shí)，權(quán)力就要表現(xiàn)出專業(yè)能力，簡單地說，就是權(quán)力需要承擔(dān)職責(zé)，沒有職責(zé)的權(quán)力是不存在的。

這讓我想起管理中時(shí)常出現(xiàn)的人浮于事的狀況。

在很多組織中，權(quán)力與職位是分離的，于是，權(quán)力變成了象征和待遇，很多人苦苦地追求權(quán)力，其實(shí)追求的是權(quán)力帶來的種種待遇和象征性。

這時(shí)，權(quán)力就成了純粹的權(quán)力，沒有承擔(dān)責(zé)任。這使我們的管理表面上看是現(xiàn)代管理，實(shí)際上是封建管理，與現(xiàn)代管理有著根本性差異。

這是一個英雄輩出的時(shí)代，但面對巨變帶來的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，面對充滿未知的未來，這更是一個集合智慧的時(shí)代、一個要依靠團(tuán)隊(duì)的時(shí)代，如果我們無法發(fā)揮組織的作用，依然更多地依靠個人的作用，就無法在今天的環(huán)境中求得生存，更不要說求得發(fā)展。

而要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的作用，我們就要像韋伯一樣理性地思考和設(shè)計(jì)組織，讓職位的分工與協(xié)作而不是個人的權(quán)力，成為組織的核心要素。

在國內(nèi)的企業(yè)中，我比較欣賞美的集團(tuán)的組織管理狀態(tài)，在職位明確、責(zé)任明確、激勵明確的組織管理體系中，事業(yè)部經(jīng)理人展示出良好的職業(yè)心態(tài)。這種心態(tài)正是源于權(quán)力與職位的良好設(shè)計(jì)。

事業(yè)部經(jīng)理人都很清楚，對他們來說，職位意味著責(zé)任，同時(shí)意味著權(quán)力。正因?yàn)樗麄兒芎玫乩斫饬藱?quán)力的真實(shí)含義，也理解了職位和責(zé)任的關(guān)系，最終他們產(chǎn)出的成果使美的集團(tuán)成為中國最好的家電企業(yè)之一。

· 專業(yè)化能力和等級制度

過去，人們總是習(xí)慣于用條件變化為效率低或效益差開脫。

比如，組織不再是一個“封閉的系統(tǒng)”。

組織所采取的任何行動都不可避免地會受到市場大環(huán)境的巨大影響(當(dāng)然，組織自身在很大程度上也會對環(huán)境產(chǎn)生影響)，在外部和內(nèi)部各種因素的干擾下，組織往往會偏離既定的方向。

這樣的觀點(diǎn)是正確的，所以，一些人認(rèn)為，外部環(huán)境的影響使組織效率無法控制，而企業(yè)只能接受這個現(xiàn)實(shí)。

再比如，組織中不再存在明確的杠桿。

以往，我們習(xí)慣于運(yùn)用明確的杠桿去做管理調(diào)整，例如，我們通過裁員來提升組織的盈利能力，通過輪崗來提升管理人員的管理能力，通過流程重組來提升組織的效率。

但是，現(xiàn)在這種簡單的線性關(guān)系已經(jīng)不存在了，在你裁員的時(shí)候，也許競爭對手的新產(chǎn)品已經(jīng)替代了你的產(chǎn)品;在你提升管理人員的管理能力的時(shí)候，也許市場已經(jīng)開始了全面的技術(shù)替代。

我們習(xí)慣的努力再也不能使我們輕易地獲得想要的結(jié)果，因?yàn)榻裉旌茈y找到“事半功倍”的方法，甚至不能“一分耕耘，一分收獲”。

所以，當(dāng)人們以此為理由認(rèn)為組織效率更加無法控制時(shí)，我們似乎只能同意他們的觀點(diǎn)。但是，如果真的如此，組織就無法適應(yīng)這個變化的環(huán)境，也就無法真正發(fā)揮管理的功效了。

所幸，組織可以以它自身獨(dú)特的特性——系統(tǒng)化的人的組合來繼續(xù)發(fā)揮作用。之所以存在前述誤區(qū)，是因?yàn)楹芏嗳嗽诠芾碇泻雎粤藘蓚€影響組織效率的關(guān)鍵因素，而對這兩個關(guān)鍵因素的理解，構(gòu)成了組織管理的基礎(chǔ)。

這兩個關(guān)鍵因素是專業(yè)化能力和等級制度。

組織效率最大化的手段是專業(yè)化能力和等級制度相結(jié)合。

一方面，企業(yè)要強(qiáng)化專業(yè)化能力，無論是領(lǐng)導(dǎo)者、管理者還是基層人員，只有貢獻(xiàn)了專業(yè)化能力，才算是勝任管理工作;

另一方面，企業(yè)需要建立明確的分責(zé)分權(quán)制度，只有職責(zé)分工清晰、權(quán)力分配明確、等級安排合理、組織結(jié)構(gòu)有序，管理的效能才會有效地發(fā)揮出來。這兩者的結(jié)合正是組織效率最大化的來源。

03 分利，讓個人效率最大化

我常常觀察管理者在日常管理中更注重什么，我發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)管理者都把更多的精力放在事務(wù)性的工作上，很少把時(shí)間花在員工身上，他們寄希望于員工能力和素質(zhì)，寄希望于管理系統(tǒng)與管理制度。

的確，員工能力和素質(zhì)、管理系統(tǒng)與管理制度都會在企業(yè)中發(fā)揮作用，但是，這些作用不會自然而然地發(fā)生，它們需要觸動和推進(jìn)。

· 激勵要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向

能夠起到觸動和推進(jìn)作用的是管理者對員工的激勵。

現(xiàn)在，企業(yè)為了管好人，都設(shè)立了人力資源部門，但把員工激勵工作全部交由人力資源部門來做，就大錯特錯了。

員工激勵不只是一個職能部門的工作，也是管理者的重要工作。

如果把人力資源工作當(dāng)成一個職能部門的職責(zé)而非管理者的職責(zé)，結(jié)果就是員工在組織中“自生自滅”一有能力的員工能自己成長起來，能力不足的員工就喪失了成長的機(jī)會。

一個每一個管理者都從事人力資源工作的組織，才能讓所有的人力資源發(fā)揮作用。

激勵要以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向。這幾年，我們在激勵方式、激勵手段以及激勵的投入方面做了大量的努力，但是收效并不顯著。

今天的獎金已經(jīng)不再具有長期激勵效應(yīng)，股權(quán)計(jì)劃和年薪制度在更多的時(shí)候表現(xiàn)為一個必需的條件而不是激勵，導(dǎo)致這種現(xiàn)狀的原因是，以往的激勵通常是以個人成功為導(dǎo)向的，所以，當(dāng)個人成功需要團(tuán)隊(duì)來支撐時(shí)，原先對激勵的理解和運(yùn)用就無法達(dá)到預(yù)期的效果。

這是一個需要憑借團(tuán)隊(duì)智慧和能力來競爭的時(shí)代，以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的員工激勵才會發(fā)揮效用。

以團(tuán)隊(duì)精神為導(dǎo)向的員工激勵需要把員工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)連接在一起，但這會使企業(yè)面臨短期目標(biāo)和長期目標(biāo)沖突的問題，雖然這個問題很復(fù)雜，但管理必須平衡這些目標(biāo)，并且不能只關(guān)注組織目標(biāo)而忽略個人目標(biāo)，也不能夠只強(qiáng)調(diào)個人目標(biāo)而傷害組織目標(biāo)，只有兩者都得到關(guān)注并實(shí)現(xiàn)，管理才能夠有效。

因此，我認(rèn)為，能夠讓組織目標(biāo)和個人目標(biāo)合二為一的激勵才是有效的激勵。

· 既要關(guān)注組織投入產(chǎn)出，也要關(guān)注個人投入產(chǎn)出

除了激勵問題，職業(yè)圍城現(xiàn)象也很嚴(yán)重，很多人因?yàn)檎也坏焦ぷ鞫^疼，同時(shí)又有很多老板因?yàn)閱T工流失而頭疼。

個人與組織都想以最小的投入獲得最大的產(chǎn)出，在這方面，理性的認(rèn)識是非常重要的。

管理中之所以常常出現(xiàn)核心人才流失的現(xiàn)象，一方面是因?yàn)槿瞬疟旧淼倪x擇，另一方面是因?yàn)楣芾碚邲]有認(rèn)識到個人在投入產(chǎn)出方面所做的衡量。

絕大部分管理者都會關(guān)注組織的投入產(chǎn)出，但是往往會忽略個人的投入產(chǎn)出，還有管理者堅(jiān)持認(rèn)為每個人都應(yīng)該為組織做貢獻(xiàn)，之后再看能得到什么。

從表面上看，這個要求并不過分，但是，在現(xiàn)在這個急于求成的社會大背景下，它更加助長了浮躁之風(fēng)，因?yàn)樗雎粤巳藗儗ψ陨硗度氘a(chǎn)出的評估，而這個評估決定了他們的行為選擇可能更追求短期收益。

04 勞動生產(chǎn)率、組織效率、個人效率，遞進(jìn)與組合

因此，提高管理效率就是提高勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率。

但是，這不是我要強(qiáng)調(diào)的最重要的觀點(diǎn)，我要強(qiáng)調(diào)的是提高勞動生產(chǎn)率、組織效率和個人效率是一個不斷遞進(jìn)的過程，也就是說，先有勞動生產(chǎn)率的獲得，再尋求組織效率，之后再發(fā)揮個人效率，才能達(dá)到最好的結(jié)果。

我之所以強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，是因?yàn)槿绻贿@樣安排，而是個人效率在前、勞動生產(chǎn)率在后，就會導(dǎo)致最終沒有效率。因?yàn)橹挥芯哂袆趧由a(chǎn)率，我們才具有支付能力，支付能力能為組織效率和個人效率的提高奠定基礎(chǔ)，而不是讓人們在努力付出后才能有所得。

很多人問我，是否應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)之初就設(shè)計(jì)股權(quán)激勵，我沒有完全反對，但是有一點(diǎn)要引起注意:股權(quán)激勵要能最終兌現(xiàn)支付。如果企業(yè)根本沒有支付能力，這樣的設(shè)計(jì)就不會產(chǎn)生效果。

有一家企業(yè)的做法我很欣賞，它的管理水平的確很高。在剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，它為管理人員設(shè)計(jì)了獎金制度，只要他們?nèi)〉昧藰I(yè)績，就可以得到高額的獎金，而且不設(shè)上限。

當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模和影響力的時(shí)候，它又為管理人員設(shè)計(jì)了分紅計(jì)劃。

當(dāng)企業(yè)具有可觀市值的時(shí)候，它決定為企業(yè)最核心的管理人員配送股份。走到這一步，因?yàn)槠髽I(yè)具有足夠的支付能力，也讓管理人員了解到自己與企業(yè)的切身關(guān)系，管理人員自然愿意一輩子為這家企業(yè)貢獻(xiàn)才智。（本文完）