春暖花開/文 陳春花：當下，我們正處于一個新世界的開端。就像 DeepSeek 的梁文鋒說的，新時代正在以光速到來。這意味著 2025 年對許多人而言，是一個很明確的新舊世界的分水嶺。所以在制定 2025年度計劃時，需要考量的因素變得更為復(fù)雜。

一方面，技術(shù)變化，尤其是人工智能的發(fā)展，正重新定義各行業(yè)，帶來全新的發(fā)展邏輯，這是我們必須關(guān)注的；另一方面，顧客端的變化，經(jīng)營和年度計劃最終還是要回歸到業(yè)績目標、績效及其實施上。因此，我們必須回到顧客端，清楚地洞察今天我們所面對的顧客發(fā)生了怎樣的變化，以及所需要的價值是什么？

在《2025 年的經(jīng)營關(guān)鍵詞》中，我曾寫道，當下我們面臨著一個重大機遇，同時也是嚴峻挑戰(zhàn)，是我們對顧客價值的理解，需要從以往的功能價值，轉(zhuǎn)向情緒價值、體驗價值以及服務(wù)價值等等。如果我們沒有能力在顧客價值的供給端做出這樣的創(chuàng)造，就可能失去機會，反之，如果我們能實現(xiàn)這樣的轉(zhuǎn)變，就可能產(chǎn)生很多的可能性。

因此，在這樣一個全新時代光速到來的世界，我們必須知道變化的邏輯到底是什么？這也正是我們?yōu)楹我貏e關(guān)注數(shù)智化和 AI 的原因。過去，我們創(chuàng)造知識的邏輯與路徑，是從積累經(jīng)驗、沉淀知識，再深入挖掘需求，最終開發(fā)出產(chǎn)品，而現(xiàn)在，已經(jīng)演變成一種更為直接的模式，即從數(shù)據(jù)中直接洞悉產(chǎn)品需求，進而產(chǎn)出產(chǎn)品，這是完全不同的第二條路徑。

這些變化實際上意味著，2025 年我們既面臨著巨大挑戰(zhàn)，也迎來了新機遇，這將為我們打開全新的視野與空間。

我自己講了很多年“計劃管理”的課程，在計劃管理體系中，我們是將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾，分給組織系統(tǒng)中的三組人去完成。

1、高層：對企業(yè)的高層管理者來說，要有能力面對長期和變化。高層管理者的核心職責，是保證企業(yè)具備長期可持續(xù)發(fā)展的能力，同時使企業(yè)有能力應(yīng)對變化。

2、中層：企業(yè)的中層管理者，對企業(yè)的穩(wěn)定運營和效率提升，發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。中層管理者實際上承擔著公司信息上傳下達，提升運營效率的職責，同時，保證組織內(nèi)更多人成長起來也是中層管理者的責任。所以我常常跟大家開玩笑，人力資源在組織系統(tǒng)中的工作是由整個中層管理者去負責的，他們會關(guān)注到更多人的成長，為員工的成長創(chuàng)造條件。

3、基層：短期和效益的達成，主要依賴基層管理者，即直接面對顧客的一線員工。一線員工通過與顧客的直接互動，創(chuàng)造短期效益。

因此，從組織結(jié)構(gòu)的視角看，長期與短期，變化與穩(wěn)定，效率與效益并非矛盾對立，而是和諧的統(tǒng)一，這需要在組織結(jié)構(gòu)中設(shè)計不同的層級，分別承擔三種不同的責任，共同推進企業(yè)的發(fā)展。這也引出了計劃管理中的關(guān)鍵問題：目標應(yīng)由誰來承擔？目標如何得以有效實施？

2025 年，人工智能的發(fā)展讓各個行業(yè)都可以重新做一遍，知識產(chǎn)生的邏輯有了“第二條路徑”。我們還看到全球格局變化，如中美關(guān)系，中國內(nèi)部市場和外部市場中新質(zhì)生產(chǎn)力與新產(chǎn)能的轉(zhuǎn)換，都為企業(yè)帶來了新的可能性。如何挖掘新的可能性，是企業(yè)需要深入思考的重要課題。

因此，我從組織管理研究的角度看，在年度計劃的實施過程中，相較于將長期與短期、變化與穩(wěn)定、效率與效益這三組矛盾對立看待，我更傾向于尋求它們之間的平衡，促使這些矛盾轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)成長的強勁動力。這樣，我們在完成年度計劃的道路上便擁有了更大的可能性。

陳春花：作為管理者，確切來講，有兩個最主要的責任，一是實現(xiàn)績效目標，二是讓人有價值。因此，每個管理者的首要任務(wù)是實現(xiàn)績效目標，基本任務(wù)是激發(fā)人和激活人。

我們可以看到，優(yōu)秀的管理者一定是將這兩件事都做到位的。有一種情況，管理實現(xiàn)了績效目標，卻不能有效激發(fā)或激活員工，這種我們稱之為普通的管理者。反之，那些在激發(fā)和激活員工方面表現(xiàn)出色，卻不能完成績效目標的管理者，我們也不能稱之為合格的管理者。

德魯克對管理有著明確的定義：管理需由結(jié)果來檢驗，而管理的結(jié)果正是通過績效目標的實現(xiàn)來體現(xiàn)。因此，當我們討論管理激活人的時候，有一個基本的出發(fā)點，就是管理要對績效目標有所貢獻。

從管理的角度看，管理者該如何讓人跟目標有效組合在一起，通常是做好三件事情。

第一，確保企業(yè)中承擔目標和績效的人，是被尊重和肯定的。

在企業(yè)調(diào)研時，我常常拋出這樣一個問題：在我們公司里，哪類人活得最開心，活得最好？我常常用這個問題來檢查或理解企業(yè)的管理狀態(tài)。如果企業(yè)中活得最好或最開心的那組人與績效沒有關(guān)系，也不太需要承擔責任，這意味著管理出了問題。如果組織中承擔績效，貢獻很大的人，活得比較好，有成就感，我們認為這是一個良性的管理。所以，我們首先要讓能夠承擔目標，承擔績效的人在組織中獲得尊重，活得好。

第二，管理是“向下負責”，幫助下屬實現(xiàn)目標。

管理者“向下負責”的具體體現(xiàn)，是幫助下屬實現(xiàn)目標?，F(xiàn)實中，我們常常聽到年輕人抱怨自己運氣不佳，沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo)，看似一句通俗的感慨，深究起來，“沒有遇到好領(lǐng)導(dǎo)”意味著難以取得績效。

從已經(jīng)被確認的組織管理研究結(jié)論來看，下屬的直接績效，超過70%是由其直接上司決定的，這是一個基本規(guī)律。因此，管理者如何激活人，讓員工去承擔目標？答案就是作為上司，要給予下屬充分的支持，幫助他們獲得績效。當管理者這樣做的時候，員工自然會與目標緊密相連。

第三，管理者擁有強大的學習力和解決問題的能力。

最近電影《哪吒 2：魔童鬧海》備受關(guān)注。導(dǎo)演餃子在采訪中的一番話讓我感觸頗深。他提到，人的潛力是被逼出來的，而且你其實無法想象你的潛力。我十分認同這兩個觀點，也就是說，如果每個人被激活，愿意不斷地把自己的潛力釋放出來，所取得的成就會是超出想象的。所以，通常我們講“激活”是一個寬泛的概念，但落實到具體的組織情景中，我們要先做好三件事情。

1.讓承擔目標，取得績效的人得到尊重，并在組織中活得比較好；

2. 管理者要幫助下屬實現(xiàn)目標和績效；

3.無論是從組織層面還是個人層面，都應(yīng)積極釋放自身潛力，不自我設(shè)限，因為每個人都擁有超乎想象的能力。

陳春花：關(guān)于這個問題，我只能試著回答，也希望借著直播的機會，與在線的朋友相互啟發(fā)。不得不承認，擁有洞察力很難。在很多情況下，這對我們是巨大的挑戰(zhàn)。有些人天生具備直覺，對很多事情有著超乎常人的敏感。比如年幼的孩子，即使初次見面，也能直接判斷出自己是否喜歡對方。某種程度上，我們可以將這種直覺稱之為洞察力。

由于直覺具有很強的個性化的特征，我們很難一概而論，因此我們更適合探討共性的部分，也就是可沉淀、可復(fù)制為知識的部分。因此，我盡量圍繞著共性的部分來討論。

第一，積累是洞察未來的前提。首先，我們要有足夠的儲備和積累。比如我們專注于某一個領(lǐng)域的研究，關(guān)于這個領(lǐng)域的知識，無論是過去還是當下，都要有足夠的積累，這樣我們才能感受中變化。因此，積累是非常關(guān)鍵的，比如管理者對行業(yè)的認識、市場的認識、對顧客的認識，是需要積累和歷練的。

所以，我常常跟年輕人說，即便你們掌握了許多新事物與新工具，但仍要尊重那些閱歷豐富、經(jīng)驗老到的前輩。當我們的沉淀足夠多，我們是比較容易知道可能發(fā)生的變化，或者在變化來的時候，觸感很好。今天新技術(shù)層出不窮，我堅持讓大家親身去感受和接觸，因為洞察力的一個來源是觸感，是積累。

第二，對變化保持敏感。有時候我們在經(jīng)驗總結(jié)和知識沉淀上做得非常好，但是并不敏感變化。在課堂上，我常常跟學生分享一個激勵的小案例。

有一天，我收到了一位年輕人寄來的明信片。在今天，收到明信片是一件很難得的事情。明信片上寫著：“陳老師，我特別感謝您，幾年前的這一天，您的一句話改變了我?！鄙厦嫠袅诵彰?、手機以及日期。收到這樣的感謝，我很高興。第二年，同樣內(nèi)容的明信片又寄來了。第三年，明信片如期而至，我的心情卻不像之前那么開心。于是，我拿起電話撥通了他的號碼。他很開心地說：“陳老師，你怎么突然給我打電話了？”我說：“我打電話是想告訴你，不用再給我寄明信片了?！彼麊枺骸盀槭裁窗?？”我回答：“因為三年來，你都沒有變化?！睕]想到，他聽后說道：“陳老師，您這句話對我影響又特別大?！?/p>

我舉這個例子，是想說明，很多時候，我們有了積累的人可能對變化不敏感，但是洞察是需要敏于變化的，變化中才有新的可能性。所以，我也常常跟大家說，只要有新的變化就要去試一試，而且要向年輕人學習，因為向年輕人學習才有機會洞察新的可能性。

第三，關(guān)注和理解新領(lǐng)域的變化。當我們將洞察未來這一議題聚焦到企業(yè)層面，尋找工具、和方法時，主要關(guān)注兩個維度：技術(shù)變化的維度、顧客變化的維度。

例如，當顧客需求沒那么復(fù)雜，技術(shù)變化也沒那么復(fù)雜，我們關(guān)注產(chǎn)品的迭代和創(chuàng)新就可以了。然而，一旦顧客需求逐漸復(fù)雜，技術(shù)變化也變得復(fù)雜，僅關(guān)注產(chǎn)品顯然是不夠的，管理者還要有能力提前布局產(chǎn)業(yè)鏈，領(lǐng)先對手半步。

就像之前我提到的，2025年，我們更加關(guān)注顧客價值的變化，從功能性，轉(zhuǎn)向體驗、情緒和服務(wù)等的多元價值空間。顧客需求變得很復(fù)雜，技術(shù)更復(fù)雜，過去我們講數(shù)字技術(shù)，今天我們講數(shù)智技術(shù)，過去我們講大數(shù)據(jù)、云計算，今天我們講人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等等。這種情況下，企業(yè)不能僅僅局限于考慮產(chǎn)業(yè)鏈，還要考慮平臺與場景。如果企業(yè)能率先進入新的平臺或場景，就會擁有新的可能性。

所以，如果回到企業(yè)端來討論洞察力，其實就是持續(xù)關(guān)注顧客需求的變化以及技術(shù)變化的復(fù)雜程度，這兩個維度能幫助我們看到先機。

陳春花：我在和企業(yè)一起，確定下一年的經(jīng)營目標的時候，我們會從三個維度來討論。

維度一：戰(zhàn)略。很多企業(yè)的戰(zhàn)略是很明確的，三年或者五年。企業(yè)的三年或者五年戰(zhàn)略其實決定了企業(yè)的年度經(jīng)營目標。所謂保持企業(yè)戰(zhàn)略定力，是保持住企業(yè)每一年的經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

維度二：對市場的判斷。我們對市場的判斷包括對行業(yè)、顧客，以及對手的判斷。比如我們要超越行業(yè)平均水平的增長，否則就掉隊了。如果企業(yè)要走到行業(yè)龍頭的位置，需要幾倍于行業(yè)的平均增長。如果企業(yè)已經(jīng)是行業(yè)第一了，繼續(xù)保持增長，可能還要拓展異業(yè)，進入新的領(lǐng)域。

維度三：你的決心。大家覺得今天的大環(huán)境不夠好，但是“行情不好我要做好”其實與你的決心有很大的關(guān)系。

所以企業(yè)的年度經(jīng)營目標大體上是由這三個維度來決定的，戰(zhàn)略、對外部環(huán)境的判斷、你的決心。

陳春花：在寫《管理的常識》這本書的時候，我在里面專門寫了一章“計劃管理”。計劃管理實際上有兩個最核心的認識。

第一，目標是不合理的。目標是必須的，但是不合理，原因我在前面也提到，目標是一種預(yù)測、一種判斷，一種決心。所以，我常常告訴大家，老板定的目標更加是不合理的，因為老板的決心比我們大，夢想也比我們大，所以老板的目標往往是高的。有時候與企業(yè)的團隊，5年后，10年后再去看當初的目標，那個很高的目標反而實現(xiàn)了，因為目標是有牽引作用的。

第二，實現(xiàn)目標的行動要合理。這一點更重要。所以在講計劃管理的時候，我不建議你和老板討論目標合不合理，而是要與老板討論實現(xiàn)目標的行動如何合理。也就是說，定了目標后，我們應(yīng)該與老板討論，能不能有更多的資源？能不能配更多的人？能不能有政策上的支持？因此，做計劃管理，我們要討論行動的合理性，這樣我們就容易在目標上達成共識。

但是我們也知道，討論行動的合理性中，幾乎所有的企業(yè)都是資源有限，人不夠、錢不夠、平臺不夠、崗位不夠、機會不夠、能力不夠等等。如何在一個資源有限的狀態(tài)下，保證行動的合理性，這是整個計劃管理特別關(guān)鍵的部分，也就是發(fā)揮每個人的創(chuàng)造性。同時，我們在做計劃管理的時候，激勵政策要同步匹配。

當我們這樣去做計劃管理的時候，就會釋放人的潛能，激活大家去尋找行動方案。很多行動方案和解決方案是來源一線的，一線更了解顧客、更了解市場、更了解同行、更了解變化。當我們把一線激活的時候，計劃管理是比較能實現(xiàn)的。

因此，在這個部分，我常常跟大家說，好的管理者首先要學會計劃管理。計劃管理的關(guān)鍵，是你能不能為實現(xiàn)目標而尋找資源。當你能做到這一點，計劃管理也能做得到。所以，我常常和年輕的管理說，訓練自己的管理能力從訓練計劃管理開始。

陳春花：從方法論或者工具上講，OGSM是計劃管理特別通用，著名的工具。最早這個工具的設(shè)定是源于彼得·德魯克的目標管理，這是一套目標被一步步落實的工具方法論。

其中O（objectives）是目的，也就是定性、宏觀的部分。我們在制定計劃管理的時候，O（objectives）到底是什么？這是需要我們達成共識的地方。我們在制定O（objectives）目標時，不僅僅是實現(xiàn)一個數(shù)字，還有一部分是意義的喚醒，讓大家感受到做這件事情的意義在哪里。

以前O（objectives）的部分我們可以少講一些，只講收益是什么，但是今天我們面對新生代，講清楚O（objectives）并達成共識是計劃管理中非常關(guān)鍵的部分。比如你在介紹一件衣服時，你可能要告訴消費者，這是一件很環(huán)保的衣服，環(huán)保就是“意義”共識的部分。

接下來是G（goals），就是目標。設(shè)定目標需要具象和量化，這樣后面的策略（strategies）、衡量標準（measures）才有一個基準。所以，我習慣在OGSM后面放一個T（tactics），就是行動方案。這樣，你才能保證整個計劃管理是一個閉環(huán)，整個流程能夠協(xié)同起來。

我們實際上是一層一層來做OGSM-T。也就是說，目的、目標、策略在總部這一層，比如總部的策略就是分部的O（objectives）。分部的目的，再產(chǎn)生目標和策略。具體到人的時候，我們應(yīng)該看到部門的目的、目標、策略，而部門的策略就是個人的O（objectives）。所以我們看到整個計劃管理的目標管理，自上而下層層展開目標，自下而上層層措施保證。

目標管理系統(tǒng)法

陳春花：我自己的管理訓練和對管理常識的理解，我不怎么跟老板討論目標，因為目標不是一個合理的概念，討論沒有意義。

為什么我前面講OGSM- T，強調(diào)今天的管理者需要認真講O（objectives）的部分，如果我們一開始只講目標的概念，大家會覺得很高，任何一家公司都是資源有限的，而老板的決心很大。同時，作為職業(yè)經(jīng)理人，我們也需要一個相對高的增長目標，一方面幫助企業(yè)獲取有利位置，另一方面保有企業(yè)的持續(xù)競爭力，同時證明管理團隊的能力。

我兩次空降企業(yè)做總裁，運氣比較好，都實現(xiàn)了績效目標。我很少和大家討論目標的部分，而是和團隊討論這幾點：

1.討論市場的機會到底在哪里？

2.討論對顧客的理解，我們服務(wù)什么樣的顧客？給顧客創(chuàng)造什么價值？

當我們能夠討論清楚市場的機會在哪里，顧客的價值在哪里的時候，整個團隊的內(nèi)心已經(jīng)有底了，知道空間在哪里。接著我們繼續(xù)討論：

3.我們受限于什么？資源的受限是什么？能力的受限是什么？

比如，如果我們認為市場的空間足夠，但是我們能力不夠或者人不夠，一般我們就三種解決方案。要么讓有新能力的人進來，增加新人；要么給大家學習的機會；要么管理團隊給出明確的市場解決方案，大家落地執(zhí)行。這也是為什么我在OGSM后面加了 T（tactics）行動方案。

所以我在企業(yè)的時候，花非常多的時間討論解決方案，討論對市場和顧客共識的部分。當這些都很明確的時候，大家的共同語境就很好，其實目標就在那里了。所以，我們不糾結(jié)目標，糾結(jié)了也沒用。

陳春花：前面我們講管理的目標是激活人，其中很重要的一件事情是保證人的成功。管理者之所以能成為上一層的管理者，我想至少要為下屬提供三個方面的幫助和支持。這決定了管理者絕不能成為無所作為的“甩手掌柜”。

首先要提供資源上的幫助。因此當下屬提出資源需求的時候，管理者的的確確需要在資源上幫助下屬去解決。第二，如果內(nèi)部沒有資源，要幫助下屬一起設(shè)計從外部去尋找資源。計劃管理很重要的部分，是從外部找資源，向市場找，向顧客端找。

第三，給予解決方案。作為更上層的管理者，其實擁有公司更完整的信息，擁有對市場更完整的理解，因此管理者是要給解決方案或者一起討論解決方案的。

因此，管理者不大能說，“我這里沒有資源，你自己解決。”優(yōu)秀的下屬會自己解決問題，還有一部分普通的下屬會找領(lǐng)導(dǎo)討論。當下屬找管理者討論解決方案，這是一件特別好的事情，這意味著下屬承諾了目標，他覺得困難，想要找解決方案。這個時候管理者要與下屬從剛才三個角度去討論，會讓下屬更有信心去解決困難。

陳春花：怎么確保戰(zhàn)略執(zhí)行和落地？一般來說，我們會遇到幾個挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)是執(zhí)行人的問題，這是核心。對整個組織系統(tǒng)來說，找到“對的人”很關(guān)鍵?！皩Φ娜恕庇惺裁刺卣?？彼得·德魯克對管理者的定義說的很好。德魯克說好的管理者有三個承諾，承諾目標、承諾措施、承諾合作。因此，在戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地的時候，找到這組“對的人” 非常關(guān)鍵。因為戰(zhàn)略的執(zhí)行意愿是靠人去完成的。

第二個挑戰(zhàn)是激勵政策是否到位？很多企業(yè)在制定計劃管理的時候，會把計劃、目標、責任書都確定了，也和下屬簽字確認可，但是激勵政策卻滯后很久。因此，在制定年度計劃的時候，我會要求企業(yè)確定目標的同時，激勵政策也要同步。激勵政策是計劃管理的保系統(tǒng)，也要到位。

第三個挑戰(zhàn)是明確的預(yù)算。計劃管理其實是核心管理團隊、人力資源和財務(wù)，這三個部門的組合。怎么保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，很大程度上源于我們對不確定性或者可能出現(xiàn)變化的預(yù)算支持。當你有明確的預(yù)算，就有了一個很重要的保障。

第四個挑戰(zhàn)是企業(yè)文化。保證戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行確實需要合作協(xié)同的企業(yè)文化。戰(zhàn)略在落地執(zhí)行的過程中，我們會遇到非常多的挑戰(zhàn)或變化，因為很多戰(zhàn)略都是上一個年底或者2～3年前預(yù)判的事情，中間的變化特別多，因為我們需要動態(tài)適應(yīng)，在文化上相互補位協(xié)同，面對困難迎難而上，共同作戰(zhàn)。

第五個挑戰(zhàn)是動態(tài)過程管理。這在于尊重規(guī)律，實事求是，要求企業(yè)在戰(zhàn)略落地和執(zhí)行的過程中要實施滾動計劃。過去，市場環(huán)境相對穩(wěn)定，企業(yè)通常年底才回顧戰(zhàn)略的落地和執(zhí)行，但是當下，企業(yè)基本需要每個季度、每半年來檢查戰(zhàn)略的執(zhí)行。當企業(yè)確定戰(zhàn)略目標后，在執(zhí)行過程中如果發(fā)現(xiàn)實際情況與預(yù)期不符，即便戰(zhàn)略目標保持不變，也需要對行動方案和政策進行相應(yīng)調(diào)整，以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境。如果企業(yè)無法調(diào)整行動方案和政策，管理者就要接受對目標的調(diào)整。

這是我從5個方面構(gòu)建保障體系，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行和落地。

陳春花：2025年，管理者其實面臨4個方面的挑戰(zhàn)。

第一，時間不足的挑戰(zhàn)，大家都覺得時間不夠用。時間不夠體現(xiàn)在很多方面，比如學習新東西的時間不夠；能真正控制的穩(wěn)定時間也不夠。長期和短期轉(zhuǎn)換的速度非常快，我們想為長期去準備的時間不夠，迎接短期的挑戰(zhàn)和壓力就像“光速而來”。同時，我們鍛煉的時間不夠，陪家人的時間不夠，培養(yǎng)年輕人的時間也不夠，等等。

第二，能力不足的挑戰(zhàn)。比如拿我自身來說，我需要保持很高的張力來學習，今天時代發(fā)展很快，新能力層出不窮，剛懂了一些AI，新工具可能換代了，剛理解一些新的商業(yè)模式，更新的商業(yè)模式又出來了。我是做組織理論研究了，觀察組織的視角也一直在變。過去我從管理的視角觀察組織，后來從數(shù)字技術(shù)的視角看組織，接著從社會學的視角看組織，今天，我需要從生命科學的視角理解組織。因為組織是一個生命體。因此，這四個領(lǐng)域的知識，我都需要去學習和補充。

第三，難以達成共識的挑戰(zhàn)。管理很重要的一個要求是達成共識，也就是在組織中建立共同語境，但是今天因為數(shù)字技術(shù)，智能技術(shù)，“強個體”出現(xiàn)了，個體價值崛起，我們是比較難達成共識的。因此，這也是一個很大的挑戰(zhàn)。

第四，認知不足的挑戰(zhàn)。過去，我們認識世界，現(xiàn)在，我們要求認知世界?！罢J識”和“認知”是兩個不同的概念。“認識”是有已知的工具、理解和方法論；“認知”很大程度上是向未知探索，不斷拓展邊界，創(chuàng)新新的可能性。因此，你會發(fā)現(xiàn)挑戰(zhàn)非常大。

所以，在面對2025年，我覺得管理者在這四個方面是有挑戰(zhàn)的，這也恰恰是需要改變的地方，怎么去做時間管理，怎么形成共識，怎么擁有學習和進化的能力，怎么在認知上不斷提升自己。如何提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力？在2023年，我寫了《組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，里面有一章專門寫了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力，樹立了數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力和傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)力的不同。

1、愿景與戰(zhàn)略

傳統(tǒng)時代，核心著力點聚焦在打造企業(yè)核心優(yōu)勢和領(lǐng)先業(yè)務(wù)模式上；

數(shù)字化時代，核心著力點聚焦在打造生態(tài)網(wǎng)絡(luò)，吸引合作者，創(chuàng)造更大的價值空間。

2、信任與協(xié)同

傳統(tǒng)時代，有能力給群體帶來活力，懂得激勵團隊、忠于職責；

數(shù)字化時代，有能力建立更廣泛的信任，讓組織內(nèi)外達成共識、展開更大范圍的協(xié)同合作。

3、授權(quán)與賦能

傳統(tǒng)時代，強調(diào)命令與管控，上下級執(zhí)行的關(guān)系；

數(shù)字化時代，柔性、敏捷合作的工作方式，有利于組織創(chuàng)新、激發(fā)個體積極性。

4、無我與自我

傳統(tǒng)時代，建立領(lǐng)導(dǎo)者個人魅力和權(quán)威，讓成員追隨；

數(shù)字化時代，自我保持高度自律和廣泛學習，與成員建立伙伴關(guān)系，并以成員為中心提供支持。

所以，在我看來，這些方面是對管理者挑戰(zhàn)最大的地方。（本文完）