經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 魏浩征/文 前不久，“格力專賣店”改名“董明珠健康家”的新聞，一時(shí)成為輿論關(guān)注的焦點(diǎn)，也為我們關(guān)注企業(yè)組織模式提供了一個(gè)有意思的視角。

長期以來，格力從業(yè)務(wù)決策到市場戰(zhàn)略，董明珠的身影無處不在。反觀另一家電巨頭美的，更早進(jìn)行了組織變革，通過放權(quán)培養(yǎng)了一批批能夠獨(dú)當(dāng)一面的“小老板”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)業(yè)績的增長。如今，美的總體營收規(guī)模已接近格力的2倍。

企業(yè)不同的發(fā)展態(tài)勢，值得我們重新審視組織模式在其中發(fā)揮的作用。特別是在當(dāng)前的巴尼（BANI，脆弱、焦慮、非線性和難以理解的英文縮寫）時(shí)代，市場環(huán)境瞬息萬變，充滿了易變性、不確定性、復(fù)雜性和模糊性。傳統(tǒng)組織機(jī)械集權(quán)式的管理模式更像一艘老舊帆船，在波濤洶涌的大海里，越來越難以掌控方向。

曾經(jīng)被視為經(jīng)典的金字塔式科層結(jié)構(gòu)，也由于層層嚴(yán)格管控、老板是絕對的權(quán)力核心、員工只是被動執(zhí)行指令，而暴露出更多弊端。近日，我深度對話了《組織羅盤》一書的作者王秀梅，試圖探尋組織進(jìn)化的底層邏輯與實(shí)踐路徑。

一、傳統(tǒng)組織的困境：從“機(jī)械集權(quán)”到“文藝復(fù)興”

傳統(tǒng)的科層制組織就像是一臺設(shè)計(jì)精密、但逐漸老化的機(jī)器，老板是唯一能提供動力的“大齒輪”，員工如同一個(gè)個(gè)被動運(yùn)轉(zhuǎn)的“小齒輪”。

在這種模式下，老板大權(quán)獨(dú)攬，沉浸在“被需要”的滿足感中，每天被各種瑣碎事務(wù)纏身，忙得焦頭爛額。員工們按部就班聽從老板指令，缺乏自主發(fā)揮的空間，工作積極性和創(chuàng)造力長期被壓抑。

長此以往，企業(yè)的創(chuàng)新能力將會逐漸枯竭，面對市場變化的應(yīng)變能力也會越來越弱。在王秀梅看來，當(dāng)下的企業(yè)迫切需要一場“文藝復(fù)興”，要從過去對老板的盲目崇拜中走出來，真正做到以人為本。

格力和美的不同的發(fā)展軌跡，就是很好的例證。

格力在董明珠的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)下，一度在空調(diào)領(lǐng)域取得巨大成功。但隨著市場競爭加劇和多元化戰(zhàn)略的推進(jìn)，格力重度依賴董明珠個(gè)人的弊端逐漸顯現(xiàn)。比如，格力在手機(jī)、新能源汽車等多元化業(yè)務(wù)上的嘗試，幾乎均以失敗告終。

美的何享健和方洪波則選擇了另外一個(gè)方向，通過放權(quán)，讓各個(gè)小團(tuán)隊(duì)能夠自主探索、自主成長。美的內(nèi)部培養(yǎng)出了許多優(yōu)秀的“小老板”，他們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域開疆拓土，使美的不僅在傳統(tǒng)家電領(lǐng)域保持優(yōu)勢，還在智能家居、機(jī)器人等新興領(lǐng)域取得了不錯(cuò)的成績。

這些對比表明：老板不應(yīng)事事親力親為、成為企業(yè)的“救世主”，而應(yīng)為員工搭建自由發(fā)揮的平臺，讓他們能夠展現(xiàn)才華、實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

這種從“機(jī)械集權(quán)”到“以人為本”的轉(zhuǎn)變，本質(zhì)上是企業(yè)管理從控制思維向賦能思維的跨越。這就好比要打造一個(gè)生機(jī)勃勃的池塘生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)要為員工提供豐富的“水草”，即各種資源；還要給予他們廣闊的“水域”，即自由發(fā)揮的空間。

在這樣的環(huán)境里，員工就像池塘里的魚群，能夠自然地繁衍壯大，發(fā)揮各自的潛力。當(dāng)每個(gè)員工的個(gè)體價(jià)值都被激活，企業(yè)就能打破增長的瓶頸，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、組織進(jìn)化的關(guān)鍵：從“綠皮火車”到“動力高鐵”

如果從組織進(jìn)化的動態(tài)視角看，傳統(tǒng)的組織模式又像是老式的綠皮火車，動力完全依賴火車頭，即老板一人的力量。車頭拼命拉，車廂們被動跟著走，一旦車頭動力不足，整列火車的速度就會受到影響。而新范式的組織應(yīng)像高鐵，每節(jié)車廂都自帶動力引擎，各個(gè)部分協(xié)同發(fā)力，共同推動列車快速前行。

王秀梅提出的經(jīng)營型組織，就是這種新型組織模式的生動實(shí)踐。經(jīng)營型組織有三個(gè)核心要素，也是實(shí)現(xiàn)組織進(jìn)化的關(guān)鍵密碼。

一是上下同欲。企業(yè)要將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行拆解，細(xì)化成一個(gè)個(gè)具體的小目標(biāo)，讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)、每個(gè)員工都清楚知道自己努力的方向，對增長路徑達(dá)成共識。只有大家心往一處想，勁往一處使，才能形成強(qiáng)大的合力。

二是增量激勵(lì)。企業(yè)要打破傳統(tǒng)的固定薪酬模式，建立“多勞多得”的開放激勵(lì)機(jī)制。在固定薪酬模式下，員工干多干少都一樣，缺乏動力和積極性?！岸鄤诙嗟谩钡臋C(jī)制可以讓員工們看到通過努力直接帶來的回報(bào)，從而激發(fā)他們的工作熱情和創(chuàng)造力。

三是過程支持。企業(yè)通過數(shù)據(jù)追蹤和定期復(fù)盤，確保各項(xiàng)工作的執(zhí)行不偏離預(yù)定的軌道。企業(yè)只有在執(zhí)行過程中，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正各種問題和偏差，才能保證朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。

家居代工企業(yè)磐宇集團(tuán)，此前一直面臨增長乏力的困境。后來，集團(tuán)創(chuàng)始人拆分了業(yè)務(wù)，針對不同業(yè)務(wù)線設(shè)計(jì)了增量激勵(lì)措施，強(qiáng)化了中臺對各個(gè)業(yè)務(wù)線的支持。

在這一系列變革措施的推動下，僅1年時(shí)間，磐宇集團(tuán)的營收就增長了46%，利潤提升了72%。磐宇成功的關(guān)鍵就在于：把員工從單純的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)榱擞胸?zé)任感的經(jīng)營者，大大提升了組織的效率和活力。

三、組織變革的陷阱：為何方案常成“紙上藍(lán)圖”

在組織變革的道路上，很多企業(yè)還都有過這樣類似的經(jīng)歷：花費(fèi)重金聘請全球知名咨詢公司，為企業(yè)量身定制組織方案。然而，這些方案往往在落地實(shí)施時(shí)遭遇重重困難，最終被束之高閣，成為文件柜里的“紙上藍(lán)圖”。

“問題的根源在于傳統(tǒng)的‘重咨詢’模式。顧問們常常只會生搬硬套所謂的‘最佳實(shí)踐’，這些案例可能是其他企業(yè)取得的成功，但不一定適合每家企業(yè)，他們忽略了企業(yè)自身獨(dú)特的‘土壤’環(huán)境?！睘榱私鉀Q這個(gè)問題，王秀梅提出了‘輕咨詢’的方法論。

這種方法以標(biāo)準(zhǔn)框架為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)與客戶共同創(chuàng)造適合企業(yè)自身的解決方案。不同規(guī)模的企業(yè)，比如年?duì)I收3億元和10億元企業(yè)面臨的痛點(diǎn)和承接能力有很大差異，所以在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制和管控節(jié)奏時(shí)，不能一概而論，必須對企業(yè)進(jìn)行定制化設(shè)計(jì)。

輕咨詢模式的核心在于“能力轉(zhuǎn)移”。在咨詢過程中，顧問不是簡單給出解決方案，而是讓客戶團(tuán)隊(duì)深度參與，通過共同探討、實(shí)踐，讓客戶團(tuán)隊(duì)形成肌肉記憶。即使顧問離開，企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)也能夠憑借學(xué)到的方法和經(jīng)驗(yàn)，推動組織的持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、未來組織：生態(tài)型平臺與低迎合時(shí)代

隨著AI技術(shù)的飛速發(fā)展以及95后、00后逐漸成為職場主力軍，組織范式正加速向生態(tài)型平臺轉(zhuǎn)變。

“未來的組織不再是傳統(tǒng)的管控中心，而會變成一個(gè)資源豐富的平臺。在這個(gè)平臺上，只要環(huán)境足夠好，就像水草肥美之地，優(yōu)秀的人才自然會像魚兒一樣匯聚過來。”王秀梅以自己的團(tuán)隊(duì)管理為例，分享了“內(nèi)部的外部人”機(jī)制。

在這種機(jī)制下，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部建立了市場化的結(jié)算模式，員工如同外部創(chuàng)業(yè)者，對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)。組織則提供技術(shù)、供應(yīng)鏈等中臺支持。這樣，企業(yè)既保留了小團(tuán)隊(duì)的靈活性和敏捷性，又通過平臺的協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；瘍?yōu)勢。

值得關(guān)注的是，新一代員工有著全新的職場價(jià)值觀，他們追求“低迎合”，更愿意憑借自己的本事吃飯，而不是靠迎合他人來獲得發(fā)展機(jī)會。

基于這樣的背景，企業(yè)如果想要吸引和留住頂尖人才，就必須打造公平、開放和賦能的工作環(huán)境。未來，企業(yè)間的競爭，從本質(zhì)上說，更像是組織生態(tài)間的競爭。誰能構(gòu)建出更有吸引力、更具活力的組織生態(tài)，誰就能在激烈的市場競爭中脫穎而出。

組織進(jìn)化的核心不是設(shè)計(jì)一套看似完美的制度，而是要喚醒個(gè)體價(jià)值。老板們應(yīng)像園丁一樣精心培育企業(yè)這片土壤，為員工提供適宜的成長環(huán)境，讓人才能夠自然地生長和綻放。

組織應(yīng)服務(wù)于人，而非束縛人；企業(yè)家不驅(qū)動他人，而是為他人創(chuàng)造自我驅(qū)動的環(huán)境。從管控機(jī)器轉(zhuǎn)型為活力生態(tài)之時(shí)，企業(yè)方能真正擁抱不確定性，在新時(shí)代破局重生。

（作者系勞達(dá)咨詢集團(tuán)及塞氏中國研究院創(chuàng)始人，著有《自驅(qū)型組織》）