行業(yè)縱深2025-03-14 19:32
陳宏 孟繁怡/文 作為中國(guó)企業(yè)全球化的先行者，TCL的全球化路徑始終與全球經(jīng)貿(mào)環(huán)境的演變以及中國(guó)參與全球產(chǎn)業(yè)分工的大勢(shì)相依。從海外貿(mào)易，到跨國(guó)并購(gòu)，再到國(guó)際化拓展，TCL所走過的每一步都在為其成為真正的全球化企業(yè)而鋪墊準(zhǔn)備。2018年以后，全球政經(jīng)格局加速重構(gòu)，也催促著TCL進(jìn)一步完善全球產(chǎn)業(yè)布局，構(gòu)建全球經(jīng)營(yíng)體系，以區(qū)域化、本地化應(yīng)對(duì)全球化新發(fā)展。?
一、重新認(rèn)識(shí)TCL
如果要給TCL貼個(gè)標(biāo)簽，“全球家電龍頭”這一描述，只是對(duì)了一半。
創(chuàng)立于1981年的TCL，從一家地方企業(yè)起步，從生產(chǎn)磁帶開始，不斷把握市場(chǎng)機(jī)遇，先后進(jìn)入電話機(jī)、音響、彩電、電工、手機(jī)、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等多個(gè)終端產(chǎn)品領(lǐng)域。其于1993年推出的TCL“王牌”彩電一經(jīng)問世便大受歡迎。2002年，TCL升至國(guó)產(chǎn)彩電品牌市場(chǎng)份額前列、國(guó)產(chǎn)手機(jī)品牌前列，成為在國(guó)內(nèi)多個(gè)電子消費(fèi)品領(lǐng)域占有領(lǐng)先地位的企業(yè)。
2004年，TCL加速國(guó)際化布局，相繼并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)與阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。同期，全球彩電行業(yè)出現(xiàn)根本性技術(shù)變革和產(chǎn)品換代，液晶等新型顯示技術(shù)加快取代CRT（顯像管）技術(shù)。經(jīng)過痛苦的整合，TCL創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)李東生意識(shí)到，“今天的國(guó)際化，更重要的是價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)”；“沒有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，就不可能在國(guó)際市場(chǎng)與日韓企業(yè)一較高下”。
2009年，利用金融危機(jī)后全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的契機(jī)，TCL創(chuàng)建TCL華星，進(jìn)入半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)。依此，TCL逐漸建立了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈核心技術(shù)環(huán)節(jié)的把控能力，實(shí)現(xiàn)了“面板+模組+整機(jī)”產(chǎn)業(yè)鏈一體化垂直整合。到2018年，TCL華星液晶電視面板出貨量居全球第五，TCL電視出貨量位列全球第二；TCL海外業(yè)務(wù)收入占比達(dá)49.7%。
“向下”，華星技術(shù)為TCL終端產(chǎn)品賦能；“向上”，華星經(jīng)驗(yàn)將TCL領(lǐng)入了高科技產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。2019年，TCL拆分為TCL科技和TCL實(shí)業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。前者聚焦半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)；后者聚焦智能終端產(chǎn)業(yè)。2020年，TCL科技收購(gòu)天津中環(huán)集團(tuán)，進(jìn)入新能源光伏產(chǎn)業(yè)。
如今，TCL已由傳統(tǒng)的消費(fèi)電子產(chǎn)品制造商，發(fā)展成為布局智能終端、半導(dǎo)體顯示、新能源光伏三大核心產(chǎn)業(yè)的科技產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2024年，TCL電視銷量達(dá)2,900萬臺(tái)，穩(wěn)居全球品牌第二、領(lǐng)跑中國(guó)品牌；同時(shí)TCL華星電競(jìng)顯示屏銷量居全球前列；TCL中環(huán)光伏晶片銷量居全球前列。
全球化與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，已成為TCL發(fā)展的關(guān)鍵動(dòng)力。二者相互促進(jìn)，拉動(dòng)TCL業(yè)務(wù)規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量的持續(xù)提升。2020年至2024年，TCL海外營(yíng)收年均增長(zhǎng)超19%。2024年，TCL整體營(yíng)收3,126億元。截至2025年2月，TCL在全球擁有13萬名員工、46個(gè)研發(fā)中心、38個(gè)制造基地，業(yè)務(wù)遍及160余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，累計(jì)服務(wù)全球13億用戶。
二、TCL的全球化準(zhǔn)備
TCL的全球化大致經(jīng)歷了海外貿(mào)易—跨國(guó)并購(gòu)—國(guó)際化拓展—全球化運(yùn)營(yíng)四個(gè)階段。前三個(gè)階段，都在為其成為真正的全球化企業(yè)積蓄能量。
1. 承接：海外貿(mào)易（20世紀(jì)80年代-2004年）
20世紀(jì)80年代，在新自由主義思潮和第三次科技革命的催化下，經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)入全面擴(kuò)張期。積極的國(guó)際經(jīng)貿(mào)環(huán)境推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)內(nèi)精細(xì)化分工。同期，中國(guó)開始主動(dòng)融入全球產(chǎn)業(yè)分工體系，通過“三來一補(bǔ)”的模式參與加工組裝、加工貿(mào)易。誕生于該時(shí)期的TCL，最初的國(guó)際化形式就是與飛利浦等國(guó)際品牌合作，出口代工產(chǎn)品。TCL至今也還保留了一定比例的代工業(yè)務(wù)，主要集中在通力股份和茂佳科技。
1997年，東南亞金融風(fēng)暴嚴(yán)重沖擊了中國(guó)外貿(mào)出口，TCL海外訂單也大幅減少。李東生看到，“代工模式對(duì)中國(guó)家電業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有較大風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)要做大做強(qiáng)，就必須過全球化運(yùn)營(yíng)這一關(guān)”。1999年，TCL在越南收購(gòu)香港陸氏的工廠，擴(kuò)建為TCL電視生產(chǎn)基地，開始自建渠道、推廣自有品牌。在歐美等主流市場(chǎng)，TCL的業(yè)務(wù)仍以代工為主。
2. 開拓：跨國(guó)并購(gòu) 突破歐美（2004年-2008年）
2001年，中國(guó)加入WTO，無論是中國(guó)對(duì)世界，還是世界對(duì)中國(guó)，都變得更加開放。TCL也迎來了自己的機(jī)會(huì)。2004年，TCL并購(gòu)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，開啟在成熟市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)?？鐕?guó)并購(gòu)將TCL推上了全球電視銷量第一的寶座，也將其拖入了經(jīng)營(yíng)困境。但李東生認(rèn)為，“沒有它們，就沒有后來全球化的TCL，只不過我們付出的代價(jià)非常大，我們?cè)庥龅睦щy比預(yù)想的多，但是我們活下來了?；钕聛砗?，并購(gòu)建立的能力就慢慢積淀，成就了全球化的TCL”。
跨國(guó)并購(gòu)讓TCL對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境有了直觀的體會(huì)，幫助其攻入了難以只身挺進(jìn)的歐美市場(chǎng)，在這些區(qū)域快速獲取了市場(chǎng)及銷售網(wǎng)絡(luò)、制造基地等。這都為TCL日后的全球化運(yùn)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。
3. 發(fā)展：國(guó)際化拓展（2008年-2018年）
對(duì)于并購(gòu)受挫的原因，李東生認(rèn)為，固然有對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)迭代形勢(shì)判斷的一些偏差，但最重要的原因在于TCL內(nèi)部對(duì)從中國(guó)企業(yè)跨越到全球企業(yè)，還沒有做好準(zhǔn)備。2008年起，TCL一方面通過構(gòu)建上游能力提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，一方面漸進(jìn)式地構(gòu)建全球業(yè)務(wù)體系；在生產(chǎn)與供應(yīng)鏈組織方面以中國(guó)為大本營(yíng)。
成立TCL華星、掌握面板生產(chǎn)能力和顯示技術(shù)，增強(qiáng)了TCL終端產(chǎn)品的成本控制能力、供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，促進(jìn)了TCL終端產(chǎn)品的升級(jí)。這些都為TCL開拓海外市場(chǎng)提供了助益。而往回看，若沒有之前的跨國(guó)并購(gòu)，可能就沒有TCL華星。并購(gòu)讓TCL電視具備了足夠的業(yè)務(wù)體量。面板制造投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、決策難，而TCL擁有足夠的終端出貨量保障。截至2024年10月，TCL華星已在國(guó)內(nèi)多地布局了9條面板產(chǎn)線，累計(jì)投資超2,700億元，成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。除LCD，TCL華星在Micro LED、印刷OLED等新型顯示技術(shù)上均有研發(fā)部署。
在市場(chǎng)端，TCL針對(duì)不同海外市場(chǎng)的特點(diǎn)，以公司自營(yíng)、合資經(jīng)營(yíng)和品牌代理等多元化的業(yè)務(wù)模式開拓市場(chǎng)。經(jīng)過持續(xù)耕耘，2017年，TCL電視海外銷售額已超國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。
在制造端，2018年之前，TCL電視的產(chǎn)能主要集中在國(guó)內(nèi)。其在越南的工廠主要供應(yīng)越南本地。在電視產(chǎn)業(yè)向液晶技術(shù)轉(zhuǎn)型的過程中，日資企業(yè)經(jīng)營(yíng)滑坡，需要“去制造化”。在此背景下，2014年，TCL收購(gòu)三洋位于墨西哥的工廠，改為MOKA工廠，并于2015年后相繼建立了模組車間和SMT（表面貼裝）車間。通過收購(gòu)湯姆遜得來的墨西哥MASA工廠，由于周圍缺少液晶產(chǎn)業(yè)配套，于2010年停用，后轉(zhuǎn)租給了其他企業(yè)。收購(gòu)而得的波蘭工廠發(fā)揮了規(guī)避關(guān)稅的作用，用來輻射歐洲市場(chǎng)。在巴西、阿根廷，TCL則利用當(dāng)?shù)睾腺Y企業(yè)工廠進(jìn)行生產(chǎn)。
三、步入全球化運(yùn)營(yíng)
近年來，受貿(mào)易摩擦、新冠疫情、地緣政治的影響，全球產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈加速重構(gòu)。貿(mào)易政策和關(guān)稅的變化、居高不下的海運(yùn)成本、供應(yīng)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)、下游客戶對(duì)穩(wěn)定快速響應(yīng)的需求，都推動(dòng)著企業(yè)重新考慮其戰(zhàn)略部署。
2018年，中美貿(mào)易爭(zhēng)端開始的時(shí)候，李東生便帶領(lǐng)高管團(tuán)隊(duì)前往美國(guó)，拜訪主要客戶和合作伙伴。在清晰地感知到貿(mào)易摩擦的風(fēng)險(xiǎn)后，當(dāng)年便決定擴(kuò)建MOKA工廠的成品倉(cāng)庫(kù)及三條大尺寸線體；同時(shí)，決定擴(kuò)大越南工廠的產(chǎn)能。2019年，貿(mào)易摩擦持續(xù)，TCL隨即決定重啟墨西哥MASA工廠。通過增加墨西哥與越南對(duì)北美市場(chǎng)的供應(yīng)，TCL保障了北美業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性和增長(zhǎng)性。
TCL對(duì)越南工廠的擴(kuò)產(chǎn)規(guī)劃，既反映了外部環(huán)境變化之快，又體現(xiàn)了TCL的應(yīng)對(duì)思路。據(jù)TCL實(shí)業(yè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略部總監(jiān)王偉回憶，短時(shí)間內(nèi)，TCL做了兩版方案。最初，平陽(yáng)新工廠，即TCL越南TV智能制造基地只規(guī)劃了100萬臺(tái)的年產(chǎn)能，以輻射東南亞市場(chǎng)；不久后，貿(mào)易摩擦升級(jí)，TCL馬上將該基地的主要定位轉(zhuǎn)為保障美國(guó)訂單的交付。2019年，該基地實(shí)現(xiàn)當(dāng)年建設(shè)、當(dāng)年投產(chǎn)；2020年6月，第100萬臺(tái)電視下線。
日后，隨著海外制造基地和供應(yīng)鏈的調(diào)整，TCL發(fā)現(xiàn)除了供貨給美國(guó)，從越南供應(yīng)到墨西哥也有相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)。一方面，盡管越南工廠能夠做整機(jī)、模組、貼片等環(huán)節(jié)，但大部分材料還是從中國(guó)運(yùn)到越南，再在越南加工、做成整機(jī)后運(yùn)至美國(guó)，整個(gè)供應(yīng)鏈周期較長(zhǎng)。若將越南基地發(fā)展為工業(yè)中心、供應(yīng)鏈集采中心，讓一些部件在越南實(shí)現(xiàn)本地化制造，然后發(fā)往墨西哥，在成本和交付周期上可能更優(yōu)；另一方面，墨西哥市場(chǎng)需求以中小尺寸電視為主，運(yùn)費(fèi)相對(duì)低，且訂單偏小、散，由越南工廠供貨也更有優(yōu)勢(shì)。2023年，越南TV智能制造基地生產(chǎn)了527萬臺(tái)電視，2024年超過600萬臺(tái)，2025年則有望超過700萬臺(tái)。
圖表1：?TCL電視在越南、墨西哥、美國(guó)三地供產(chǎn)關(guān)系的簡(jiǎn)要示意（截至2024年10月） 
資料來源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)TCL高管訪談內(nèi)容整理
如果說以“墨西哥+越南”應(yīng)對(duì)中美貿(mào)易摩擦是一次被動(dòng)的練手，那么如今，TCL正在新形勢(shì)下，主動(dòng)規(guī)劃其全球產(chǎn)業(yè)布局。李東生認(rèn)為，“當(dāng)前，全球經(jīng)濟(jì)格局正處于重構(gòu)之中，全球化規(guī)則亦面臨諸多變化，且此變化趨勢(shì)愈發(fā)強(qiáng)調(diào)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化、本地化特征?！?/p>
在此判斷下，TCL實(shí)業(yè)制定了“區(qū)域工業(yè)中心+衛(wèi)星工廠”的全球布局策略。區(qū)域工業(yè)中心能夠直接輻射最優(yōu)區(qū)域，并通過區(qū)域供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)敏捷響應(yīng)。具體來說，中國(guó)主要聚焦內(nèi)銷和全球新型研發(fā)量產(chǎn)產(chǎn)品；在中國(guó)之外，TCL實(shí)業(yè)還規(guī)劃了3個(gè)區(qū)域工業(yè)中心：越南工業(yè)中心、美洲工業(yè)中心、地中海工業(yè)中心。其中，越南工業(yè)中心除供應(yīng)本土和東盟市場(chǎng)外，供應(yīng)美國(guó)和墨西哥；美洲工業(yè)中心主要輻射巴西和墨西哥；地中海工業(yè)中心則以土耳其和埃及為核心，輻射歐洲和中東非地區(qū)。TCL對(duì)這些工業(yè)中心的長(zhǎng)期規(guī)劃是具備本地配套能力，能夠做到本地下單、本地交付。
目前，越南工業(yè)中心已經(jīng)通過吸引供應(yīng)商入駐，逐步建立了本地供應(yīng)鏈條。例如，TCL國(guó)內(nèi)的一家供應(yīng)商——高盛達(dá)精密在TCL越南TV智能制造基地搭建了“廠中廠”。墨西哥工廠正處于推行本地配套的進(jìn)行時(shí)。巴西目前僅有整機(jī)環(huán)節(jié)，未來也將加大本地化配套。
衛(wèi)星工廠策略是指TCL以靈活的合作模式，在特定市場(chǎng)內(nèi)尋找合作伙伴，由后者承擔(dān)相應(yīng)的工業(yè)能力，幫助TCL應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)氐年P(guān)稅壁壘和其他特定的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。以泰國(guó)市場(chǎng)為例，中國(guó)電視整機(jī)出口至泰國(guó)會(huì)面臨一定關(guān)稅。TCL即在當(dāng)?shù)卣业骄邆浼庸つ芰Φ暮献骰锇?，將半散件出口給后者，由后者組裝成整機(jī)后，出售給TCL的銷售公司。合作工廠是對(duì)四大工業(yè)中心的補(bǔ)充，幫助TCL在細(xì)分區(qū)域市場(chǎng)供應(yīng)鏈方面保持競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)提升市場(chǎng)響應(yīng)速度和履約能力。截至2024年初，TCL實(shí)業(yè)在全球多個(gè)國(guó)家與地區(qū)共設(shè)立了20個(gè)智能制造基地，涵蓋電視、手機(jī)、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等多個(gè)品類。TCL電視全球年產(chǎn)能超3,000萬臺(tái)，海外工廠制造比例約為2/3；空冰洗全球年產(chǎn)能超3,800萬臺(tái)。
此外，TCL還在積極部署全球化的物流體系。以TCL實(shí)業(yè)旗下的TCL電子為例，其在全球主要市場(chǎng)建立了自有倉(cāng)庫(kù)保證產(chǎn)品交付，還自建了海外物流平臺(tái)，并與中遠(yuǎn)海運(yùn)、馬士基等國(guó)內(nèi)外大型物流供應(yīng)鏈服務(wù)集團(tuán)深化戰(zhàn)略合作，保障海外市場(chǎng)物流的順暢運(yùn)行。在海運(yùn)成本高企且擾動(dòng)事件不斷的背景下，TCL通過確?；緲I(yè)務(wù)量?jī)?yōu)化合作條件，有效地控制了運(yùn)輸成本。
從“中國(guó)制造”到“世界制造”，受客觀條件約束，中國(guó)企業(yè)所具備的成本效率優(yōu)勢(shì)往往無法得到有效復(fù)制，TCL也經(jīng)歷了思維的轉(zhuǎn)變，即從強(qiáng)調(diào)制造地一處的成本到關(guān)注全鏈條的“大賬”。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理并非只有制造這一環(huán)，而是一個(gè)“端到端”的系統(tǒng)集成，覆蓋了從產(chǎn)品研發(fā)、獲取訂單、原料采購(gòu)、生產(chǎn)制造、運(yùn)輸倉(cāng)儲(chǔ)、分銷等多種活動(dòng)。因此，企業(yè)所呈現(xiàn)的成本競(jìng)爭(zhēng)力，也可以來自不同價(jià)值活動(dòng)的貢獻(xiàn)。用TCL的話說，就是可以“探索冰山下的運(yùn)營(yíng)效率”。
有形的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，需要一套無形的系統(tǒng)做支撐。為有效推進(jìn)全球化發(fā)展，TCL實(shí)業(yè)自2023年10月起，搭建了由BU、BG和能力中心并驅(qū)的組織架構(gòu)。其中，BU依據(jù)產(chǎn)品品類劃分，專注于做好產(chǎn)品、做好用戶研究，做好各個(gè)區(qū)域適應(yīng)性的產(chǎn)品。
BG，代表營(yíng)銷本部，其主要負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的用戶溝通、渠道拓展、前端零售等；六大BG分別對(duì)應(yīng)中國(guó)、北美、拉美、歐洲、亞太、中東非地區(qū)?！皬娜蚪y(tǒng)一經(jīng)營(yíng)變成若干個(gè)區(qū)域的、面對(duì)市場(chǎng)客戶需求的區(qū)域經(jīng)營(yíng)中心”8能幫助TCL更好地貼近海外市場(chǎng)，減少?zèng)Q策鏈條，提升組織效率。同時(shí)，平行的營(yíng)銷本部有利于一個(gè)全球性品牌向全球用戶傳達(dá)一致的信息，有利于品牌建設(shè)。
能力中心，包括研發(fā)中心、市場(chǎng)營(yíng)銷中心、售后/用戶服務(wù)中心以及財(cái)務(wù)等平臺(tái)。除了統(tǒng)一支持賦能外，其還有一個(gè)作用，即不斷地將BU、BG的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)萃取出來，形成經(jīng)驗(yàn)積累，再賦能到其他的BU和BG，讓好的經(jīng)驗(yàn)快速?gòu)?fù)制到全球。
從落地越南制造、銷售TCL品牌電視，到產(chǎn)品、產(chǎn)能遍布全球，26年來TCL的航海之路大致沿著“把產(chǎn)品賣到海外—把工廠建在海外—把供應(yīng)鏈帶到海外”的主線逐步升級(jí)，且還在持續(xù)探索中。“出?！苯^不是全球化的全貌，扎根本土才能迎來全球化的終局。
四、北美實(shí)踐：區(qū)域化、本土化縮影
李東生堅(jiān)信，“無論是在越南當(dāng)?shù)剡€是其他國(guó)家，出海的企業(yè)都要把自己在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)好。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和理念必須扎根于當(dāng)?shù)亍保弧肮?yīng)鏈要逐步做深，不能在當(dāng)?shù)刈鲆粋€(gè)‘打螺絲’的工廠，這是沒有意義的?！?/p>
美國(guó)是TCL電視在海外最大的單一市場(chǎng)，北美也是近年來受政經(jīng)環(huán)境變化和地緣政治影響較大的一個(gè)區(qū)域。TCL電視業(yè)務(wù)在北美地區(qū)的發(fā)展，正是其區(qū)域化、本土化發(fā)展的縮影。
如上文所述，2018年起，TCL調(diào)整了對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的供貨來源，擴(kuò)建了墨西哥MOKA工廠、新建了越南TV智能制造基地，重啟了MASA工廠。其中，MOKA工廠位于美墨西北邊境城市蒂華納。其主要生產(chǎn)32吋-115吋電視機(jī)以及顯示器產(chǎn)品。目前共有16條產(chǎn)線，其中5條模組與整機(jī)一體線、4條組裝與測(cè)試線和7條SMT產(chǎn)線，年產(chǎn)能現(xiàn)已擴(kuò)至約300萬臺(tái)。其共約80%的產(chǎn)量用于服務(wù)美墨加客戶，包括亞馬遜、飛利浦等。作為一家已駐扎墨西哥10年的工廠，MOKA工廠的運(yùn)營(yíng)相對(duì)成熟。
在疫情中重啟的MASA工廠，可謂從零起步。盡管其2020年開始就實(shí)現(xiàn)了量產(chǎn)，但面對(duì)外部環(huán)境的不確定性及協(xié)調(diào)配置全球產(chǎn)能的復(fù)雜性，TCL對(duì)該工廠的定位也曾有過戰(zhàn)略猶豫。2022年后，MASA工廠的定位變得更加清晰：生產(chǎn)大尺寸電視、中高端機(jī)型，實(shí)現(xiàn)對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的快速響應(yīng)。為此，MASA工廠改造了3條原有產(chǎn)線、新建了2條大尺寸線和1條整機(jī)線；2024年3月，考慮到未來市場(chǎng)增量及產(chǎn)品規(guī)劃，MASA工廠又以舊線體改造出了第7條產(chǎn)線。截至2024年上半年，工廠已建立起大尺寸電視注塑、機(jī)芯、模組整機(jī)全流程生產(chǎn)能力。當(dāng)前，MASA工廠的整機(jī)設(shè)計(jì)產(chǎn)能為200萬臺(tái)/年，模組產(chǎn)能已提升至200萬臺(tái)/年，最大可生產(chǎn)98吋整機(jī)；2025年計(jì)劃生產(chǎn)115吋整機(jī)。
圖表2：?TCL電視墨西哥工廠簡(jiǎn)要情況
資料來源：長(zhǎng)江商學(xué)院案例中心根據(jù)公開信息及TCL高管訪談內(nèi)容整理
2024年，TCL品牌電視在美銷量約為600萬臺(tái)，其中80%來自越南工廠，20%由MASA工廠供應(yīng)。隨著MASA工廠產(chǎn)能的提升，未來其將成為美國(guó)市場(chǎng)的主要供應(yīng)來源。
區(qū)域內(nèi)就近供應(yīng)的優(yōu)勢(shì)是多元的，與越南供貨相比，MASA工廠具有以下競(jìng)爭(zhēng)力：其一，交貨周期更短。其二，生產(chǎn)彈性更優(yōu)。若先期備好的產(chǎn)品銷量未及預(yù)期，便可就地轉(zhuǎn)換為其他型號(hào)的產(chǎn)品。其三，MASA工廠的出貨可直接進(jìn)入客戶倉(cāng)庫(kù)，降低TCL在美國(guó)的倉(cāng)儲(chǔ)物流成本。以Costco（開市客）為例，TCL從MASA工廠拿到貨以后，可直接配送至其倉(cāng)庫(kù)。其四，針對(duì)大尺寸產(chǎn)品，墨西哥制造已經(jīng)顯現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)。65吋電視在MASA工廠生產(chǎn)已較越南更具經(jīng)濟(jì)性。
在擴(kuò)建的過程中，MASA工廠的一個(gè)特殊任務(wù)是推進(jìn)供應(yīng)鏈本土化，一方面自己引入注塑、機(jī)芯等環(huán)節(jié)，另一方面通過合作實(shí)現(xiàn)更多部件的本地化供應(yīng)。后者可以通過兩條路徑實(shí)現(xiàn)。其一，在墨西哥當(dāng)?shù)貙ふ液团囵B(yǎng)合作伙伴。不過，整體而言，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)供應(yīng)的可靠性不足。其二，與先行的日韓企業(yè)一樣，帶著原有的供應(yīng)商“抱團(tuán)”落地墨西哥。那么，接下來的問題便是：作為鏈主，應(yīng)該先邀請(qǐng)哪些供應(yīng)商？如何增強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的吸引力？如何落地？
從成本考慮，體積大而價(jià)值低的大型結(jié)構(gòu)件海運(yùn)成本高，在墨西哥生產(chǎn)、供應(yīng)更具優(yōu)勢(shì)。目前，五金背板供應(yīng)商已隨MASA工廠來到墨西哥；紙箱、發(fā)泡膠、蜂窩板等包材類供應(yīng)商的導(dǎo)入也在溝通中。電子組件復(fù)雜性高，短期內(nèi)難以實(shí)現(xiàn)本地化，考慮以“直送”的模式運(yùn)至海外工廠。所謂直送就是各地供應(yīng)商直接將零部件發(fā)貨至海外工廠，而無需先在中國(guó)總部“集合”。
對(duì)供應(yīng)商而言，其在識(shí)別海外市場(chǎng)機(jī)會(huì)和關(guān)稅風(fēng)險(xiǎn)的情況下，自身是有意愿走出國(guó)門的。只是單獨(dú)走出去的難度大，而TCL正為他們提供了訂單保障，讓他們相信通過合作，雙方能一同把蛋糕做大，一起創(chuàng)造更大的本地價(jià)值，建立起更完善的本地生態(tài)系統(tǒng)。
“廠中廠”模式，則為供應(yīng)商的落地降低了成本、提供了便利。后者可直接使用TCL工廠的設(shè)施，由TCL輔助其管理人事、財(cái)務(wù)、關(guān)務(wù)等事項(xiàng)。上文提到的背板廠就采用了類似的模式。不過，由于MASA工廠自身面積有限，TCL在其附近另租了廠區(qū)，供背板以及未來落地墨西哥的供應(yīng)商使用。
工廠管理的核心之一在于人的管理。不同國(guó)家和地區(qū)的文化、語言、宗教信仰各異，由此帶來的溝通障礙往往會(huì)影響信息的傳遞和生產(chǎn)效率。TCL墨西哥工廠選擇給予墨方員工尊重，并以當(dāng)?shù)厝斯芾懋?dāng)?shù)厝恕?/p>
MASA工廠生產(chǎn)部的經(jīng)理就是位經(jīng)驗(yàn)豐富的墨西哥人，熱情且內(nèi)驅(qū)力強(qiáng)，“在管理墨方人員方面發(fā)揮了重大作用”，“靠翻譯來推動(dòng)墨方基層人員做改善，難度是非常大的” 。類似的，MOKA工廠工程部經(jīng)理、倉(cāng)庫(kù)管理經(jīng)理、人力資源經(jīng)理也都是墨西哥人。僅依賴中方人員的管理會(huì)限制本地員工的創(chuàng)造性和積極性，而“不少技術(shù)人員或管理人員還是有一些想法的”11，MOKA工廠通過每個(gè)季度的溝通會(huì)，為后者提供表達(dá)的機(jī)會(huì)。針對(duì)墨西哥本地員工的工作習(xí)慣和特點(diǎn)，TCL也嘗試了一些措施去配合、應(yīng)對(duì)。
沒有訂單，產(chǎn)能與供應(yīng)鏈的布局都將失去意義，甚至成為負(fù)債。因此，迎合本地用戶需求，以技術(shù)做支撐開發(fā)出好產(chǎn)品是企業(yè)的立命之本。
配合美國(guó)消費(fèi)者對(duì)家庭影音娛樂室的需求，及TCL向一線高端品牌轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略目標(biāo)，2022年8月，TCL實(shí)業(yè)北美經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)提出了“Bigger，Better”的大屏高端突破戰(zhàn)略。2023年，TCL面向北美市場(chǎng)推出Mini LED電視新品，最大尺寸可達(dá)98吋。2024年，TCL進(jìn)一步突破，推出了115吋超大屏QD-Mini LED電視，其以更高的分區(qū)數(shù)量帶來了亮度、色域提升，同時(shí)具備精準(zhǔn)控光能力，在超越OLED畫質(zhì)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了普通OLED做不到的尺寸。TCL對(duì)Mini LED技術(shù)的研究可以追溯到2006年。在持續(xù)創(chuàng)新和堅(jiān)定投入下，TCL逐步搭建起了完整的Mini LED產(chǎn)業(yè)鏈布局和技術(shù)體系。同時(shí)，值得一提的是，目前僅有TCL華星能生產(chǎn)115吋面板。
盡管從產(chǎn)品均價(jià)上，TCL與三星還有一定的距離，但大屏高端機(jī)正在推動(dòng)TCL不斷縮小差距。2023年，TCL75吋以上高端電視的銷量同比提升了超150%；在98吋細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)域，TCL在美國(guó)是絕對(duì)的領(lǐng)先。在2024年9月的訪談中，TCL實(shí)業(yè)北美區(qū)域高管透露，售價(jià)約2萬美元的115吋電視，在美國(guó)每周能賣出10臺(tái)左右。
除了硬件，在操作系統(tǒng)和內(nèi)容供應(yīng)上，TCL采取了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的策略，與Google TV、亞馬遜Fire TV系統(tǒng)、Roku TV系統(tǒng)持續(xù)合作。2023年，TCL在北美推出全新在線流媒體服務(wù)TCLtv+，為當(dāng)?shù)赜脩籼峁┴S富多樣的免費(fèi)娛樂節(jié)目。
面向C端，TCL的品牌理念在全球是統(tǒng)一的，但具體到每個(gè)區(qū)域，其傳播方式、選擇的合作伙伴是本土化的。NFL職業(yè)橄欖球大聯(lián)盟是北美地區(qū)的頂級(jí)賽事，擁有很好的“群眾基礎(chǔ)”，大約2/3的12歲以上人群都是NFL的粉絲。基于此，2023年，TCL正式成為NFL官方合作伙伴，并在當(dāng)年的NFL年度盛宴“超級(jí)碗”賽事實(shí)現(xiàn)品牌亮相。同時(shí)，圍繞NFL贊助，TCL還成為了洛杉磯閃電隊(duì)等四支NFL球隊(duì)的官方合作伙伴；邀請(qǐng)明星球員Justin Herbert擔(dān)任TCL北美品牌大使；邀請(qǐng)美國(guó)家喻戶曉的NFL賽事解說員Charissa Thompson推廣98吋電視等；并借助一系列的社區(qū)拓展、球員見面、場(chǎng)館社交等活動(dòng)，增強(qiáng)與本地消費(fèi)者的互動(dòng)，提高TCL在北美市場(chǎng)的融入度。
早在2017年，TCL電視就已實(shí)現(xiàn)美國(guó)六大主流零售渠道的全入駐，包括Amazon（亞馬遜）、Walmart（沃爾瑪）、Costco（開市客）、Sam’s Club（山姆會(huì)員店）、Target（塔吉特）、Best Buy（百思買），再加上其他的區(qū)域零售賣場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)了90%的零售覆蓋。其中，Costco定位中高端，在選品方面，會(huì)在每個(gè)品類優(yōu)選3-4個(gè)品牌。Best Buy為專業(yè)的高端家電連鎖渠道；對(duì)于廠商來說，進(jìn)入門檻相對(duì)較高。
過去，TCL的銷售主要來自沃爾瑪；如今，伴隨產(chǎn)品與品牌升級(jí)，TCL更加重視Best Buy和Costco這兩個(gè)渠道，拉動(dòng)TCL產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。截至2024年2月，在全美1,050家Best Buy中，TCL的形象墻出現(xiàn)在其中的606家，而展臺(tái)進(jìn)駐達(dá)907家，幾乎覆蓋到了美國(guó)的所有門店。
整體上，TCL會(huì)與每個(gè)核心渠道建立深度的合作，包括一起制定品牌推廣的全年戰(zhàn)略地圖。例如，借助Best Buy會(huì)員日、亞馬遜Prime Day及各類節(jié)日和促銷節(jié)點(diǎn)，傳播品牌的同時(shí)有效地把產(chǎn)品推薦給用戶。
至此，從了解用戶到打造產(chǎn)品，在本土生產(chǎn)、營(yíng)銷和銷售，TCL電視在北美實(shí)現(xiàn)了閉環(huán)。2019年至2023年，TCL品牌連續(xù)五年躋身美國(guó)前兩大最暢銷電視品牌。通過區(qū)域化、本地化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，無論是疫情還是貿(mào)易摩擦，對(duì)TCL北美電視業(yè)務(wù)的沖擊似乎并不明顯。
五、探索全球化發(fā)展新路徑
2025年特朗普再度執(zhí)政以來，全球貿(mào)易格局迎來新的變化。美國(guó)政府重啟“貿(mào)易戰(zhàn)”策略，全球關(guān)稅體系的不確定性顯著上升。未來，關(guān)稅博弈所涉及的國(guó)別可能會(huì)更加廣泛，中國(guó)企業(yè)的間接出口、友岸和近岸制造或面臨新的沖擊。參考TCL等全球化先鋒的探索，站在新的起點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)的全球化發(fā)展需要一些思維的轉(zhuǎn)變。
其一，從輸出產(chǎn)品到共建工業(yè)能力。在多國(guó)掀起保護(hù)主義風(fēng)潮、強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈自主可控的背景下，多元、分散的產(chǎn)能與供應(yīng)鏈布局有助于企業(yè)在多變的政策環(huán)境中建立靈活調(diào)配的空間，保障供應(yīng)鏈的安全性和穩(wěn)定性。受益于早期的自主建設(shè)與并購(gòu)、后來的合作建廠，以及近年來在墨西哥、越南等地新建、擴(kuò)建生產(chǎn)基地，TCL已實(shí)現(xiàn)多元化的全球產(chǎn)能布局，逐步建立起“以全球供應(yīng)全球”的靈活性。
其二，從本地組裝到本地供應(yīng)。從外部壓力看，為保護(hù)本土產(chǎn)業(yè)，改善自身在全球價(jià)值鏈分工體系中的地位，不同國(guó)家紛紛對(duì)本地化生產(chǎn)提出了新要求。從內(nèi)部需求看，供應(yīng)鏈本地化有利于降低關(guān)稅、運(yùn)輸?shù)瘸杀荆嵘?yīng)鏈的穩(wěn)定性和市場(chǎng)響應(yīng)速度。更為深遠(yuǎn)的是，供應(yīng)鏈扎根本土，與東道國(guó)共建產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力，有助于企業(yè)更多地與當(dāng)?shù)乩娼壎ㄔ谝黄稹?/p>
供應(yīng)鏈本地化并不意味著要完全實(shí)現(xiàn)各環(huán)節(jié)的本土化供應(yīng)，這在短期內(nèi)也是不現(xiàn)實(shí)的。但它反映了融入本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展，為本地經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更多附加值的思維。一方面，企業(yè)可在當(dāng)?shù)匕l(fā)展、培養(yǎng)本土供應(yīng)商，邀請(qǐng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)分享發(fā)展機(jī)遇。另一方面，鏈條上的不同企業(yè)可以“抱團(tuán)出海”的方式形成產(chǎn)業(yè)鏈落地。特別是龍頭企業(yè)、鏈主企業(yè)，可帶動(dòng)上下游企業(yè)一同布局海外產(chǎn)能，就像當(dāng)年德國(guó)車企帶著他們的設(shè)備制造商一同來到中國(guó)一樣。不同上下游企業(yè)共享信息與資源，發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)，在海外形成新的鏈條，乃至推動(dòng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。
在此方面，TCL越南TV智能制造基地作出了很好的嘗試，其覆蓋了機(jī)芯加工、注塑加工、模組整機(jī)裝配、背板加工等在內(nèi)的全工序。截至2024年9月，這一擁有約2,000名本土員工、年產(chǎn)值10億美元的基地已實(shí)現(xiàn)約30%的本地化率。
其三，從自身獲利到多方共贏。沒有一家工廠、一個(gè)企業(yè)是能夠獨(dú)立運(yùn)作的。只有當(dāng)合作者的效率與自身一樣高；利益相關(guān)者的需求與自身需求同時(shí)得到滿足的情況下，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)才能更充分地發(fā)揮出來。為供應(yīng)商提供充足的利潤(rùn)，有助于保障其供貨品質(zhì)、促進(jìn)其新品研發(fā)，繼而提升自身產(chǎn)品表現(xiàn)。當(dāng)經(jīng)銷商得到足夠的激勵(lì)時(shí)，他們才更有動(dòng)力幫助品牌開拓市場(chǎng)。為本地人創(chuàng)造就業(yè)崗位，培養(yǎng)本土技術(shù)和管理人才；融入當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展，均有利于提升東道國(guó)對(duì)中國(guó)企業(yè)的友好度，降低企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。
為讓各方都能受益，實(shí)現(xiàn)互利共贏的全球化發(fā)展，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)就絕不是中國(guó)企業(yè)的出路。通過技術(shù)創(chuàng)新提升產(chǎn)品力、持續(xù)優(yōu)化服務(wù)、打造令人向往的品牌形象等，進(jìn)而提升產(chǎn)品和品牌的價(jià)值創(chuàng)造能力和溢價(jià)能力，才是正確的解題思路。“卷”價(jià)格，在海外市場(chǎng)被普遍視為一種威脅；疊加自身轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展的需求，低成本、低價(jià)格也很難繼續(xù)作為中國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來源。
其四，從全球市場(chǎng)參與者到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定者。標(biāo)準(zhǔn)為行業(yè)提供了“游戲規(guī)則”。參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定，既能反映企業(yè)的技術(shù)實(shí)力、經(jīng)驗(yàn)積累，又有助于其提升行業(yè)影響力，為企業(yè)參與全球競(jìng)爭(zhēng)與合作，提供更堅(jiān)實(shí)的底座。當(dāng)前，中國(guó)制造在部分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域已在全球范圍內(nèi)形成規(guī)模、技術(shù)與產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，比如新能源光伏產(chǎn)業(yè)。在輸出產(chǎn)品、共建工業(yè)能力之外，推動(dòng)相關(guān)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)出海、參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定，能為企業(yè)贏得更長(zhǎng)遠(yuǎn)的優(yōu)勢(shì)。一方面，企業(yè)把核心能力留在國(guó)內(nèi)，加厚制造、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)；另一方面，提升在全球舞臺(tái)上的話語權(quán)。在此方面，TCL中環(huán)已正式走出第一步，推進(jìn)在沙特布局晶體晶片工廠，嘗試帶動(dòng)技術(shù)與標(biāo)準(zhǔn)輸出，以實(shí)現(xiàn)更高水平的全球化布局。
2025年2月20日，TCL正式成為奧林匹克全球合作伙伴。這一方面代表著國(guó)際社會(huì)對(duì)TCL在全球范圍內(nèi)品牌實(shí)力和影響力的認(rèn)可，是對(duì)TCL過往全球化發(fā)展的肯定；另一方面，通過以科技助力奧運(yùn)，連接世界，TCL全面開啟了全球化新時(shí)代。
（ 本案例由長(zhǎng)江商學(xué)院教授陳宏和案例中心研究員孟繁怡共同撰寫）
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